戴明思想與質(zhì)量管理改善

  培訓講師：王聰

講師背景：
王聰——精益與班組建設(shè)專家清華大學客座教授北京大學客座教授國家職業(yè)經(jīng)理研究中心專家中國企業(yè)家聯(lián)合會特聘講師中國競爭力研究中心特聘專家中國管理協(xié)會管理創(chuàng)新大獎獲得者中國管理協(xié)會培訓教案獎獲得者中基層領(lǐng)導力，班組建設(shè)、現(xiàn)場管理領(lǐng)域知名實戰(zhàn)專家【 詳細>>

王聰
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戴明思想與質(zhì)量管理改善詳細內(nèi)容

戴明思想與質(zhì)量管理改善

**部分：戴明---領(lǐng)導日本質(zhì)量騰飛的一代宗師

 

一、日本質(zhì)量革命與戴明

1)戴明簡介

2)日本的覺醒

3)連鎖反應圖

 

二、質(zhì)量管理是企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)

1)質(zhì)量的提升就是生產(chǎn)力的提升

2)質(zhì)量的提升就是成本的降低

3)從質(zhì)量角度認知企業(yè)的運行核心

 

第二部分：企業(yè)質(zhì)量管理的非系統(tǒng)性與常見誤區(qū)

 

一、經(jīng)典案例---紅珠試驗

1.產(chǎn)品質(zhì)量水平取決于系統(tǒng)。系統(tǒng)不改善，質(zhì)量不可能改善，不管員工是否努力。

2.具體操作者的質(zhì)量好壞，完全是系統(tǒng)的個人身上的偶然幾率。

3.主管給工人加薪或處罰，當作對工人的管理。實際上是獎勵、處罰過程的表現(xiàn)，與工人無關(guān)

4.“過去表現(xiàn)佳的工人，在將來也會有佳表現(xiàn)”，這種假設(shè)沒有理論依據(jù)。管理是預測，而不是感覺。

 

二、美國企業(yè)的七大致命痼疾—借鑒與思考

1.籌劃具有市場潛力的產(chǎn)品或服務(wù)時，缺乏持續(xù)一致的目的（讓公司永續(xù)經(jīng)營，并提供就業(yè)機會）

2.太短視近利，所以止于短期考慮，害怕被不友善地接管以及承受銀行和股東的壓力等

3.績效評估、考績和年終檢討

4.管理層流動頻繁、跳槽成風

5.管理層只注意看得見的數(shù)字，而忽略了那些“不知道”和“無法得知”的數(shù)字

6.超額的醫(yī)療成本

7.過多的償債成本以及因偶發(fā)事件所產(chǎn)生的律師費用

 

第三部分：戴明質(zhì)量哲學的十四要點—借鑒與思考

 

一、戴明十四要點

1.建立恒久目標，持續(xù)改善產(chǎn)品和服務(wù)

2.采納新觀念

3.停止對大量檢驗的依賴

4.不再僅以價格作為采購的考評標準

5.持續(xù)不斷地改善生產(chǎn)與服務(wù)系統(tǒng)

6.訓練、再訓練

7.建立領(lǐng)導體系

8.排除恐懼

9.拆除部門間的藩籬

10.避免對員工喊口號、說教或設(shè)定工作目標

11.消除數(shù)字定額

12.排除妨礙追求工作榮譽的因素

13.實施生動的教育與再訓練計劃

14.采取行動，完成轉(zhuǎn)型

 

二、企業(yè)管理者自我診斷

 

第四部分：質(zhì)量管理的高效能工具

 

一、管理防錯—建立不讓員工犯錯誤的工作現(xiàn)場

1.樹立“**次就把事情做對”是第二次就把事情做對的效益三倍

2.有效的管理是預防而不是救火

3.低錯誤率的保證—防錯機制和防錯技術(shù)

4.尊重員工，將其從反復記憶和重復的勞動中解放出來

5.激活員工的智慧，使其從事有創(chuàng)造性的工作

 

二、建立標準作業(yè)

1.動作繁瑣，沒有規(guī)律是誤動作的主因

2.讓操作者像自動加工的設(shè)備一樣工作

3.設(shè)備的離人化和操作簡單化的改善

4.以人的動作為核心

5.由監(jiān)督者建立作業(yè)標準

6.檢驗、設(shè)備調(diào)整，刀具研磨的標準化

 

三、QC—STORY :五個為什么

1.要因是否識別全面

2.有沒有控制規(guī)則

3.規(guī)則是否能夠保證質(zhì)量的要求

4.規(guī)則能否被遵守

5.必要的誤動作防止裝置

 

第五部分：走出改善的誤區(qū)

 

1.一步登天

2.用自動化，新設(shè)備就可以提高效能

3.尋找范例

 

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