中小企業(yè)的管理變革

**篇    中小企業(yè)的真實面孔

在“變種”之前，我們先看看中小企業(yè)究竟是些什么樣的“種”。

1、不敢接單的企業(yè)

訂單少時愁訂單，訂單多時愁生產(chǎn)；中小企業(yè)并不是可以順理成章地成為大企業(yè)；企業(yè)規(guī)模擴大的同時，效益卻可能朝相反的方向走。

2、肚子漲暴的企業(yè)

為什么原材料、半成品、成品堆得滿地都是？這是相關(guān)管理人員由于懶惰、私心、投老板所好的結(jié)果。

3、守住大門的企業(yè)

該花的沒有花，該省的沒有?。挥腥斯苁拢珱]有人管那個管事的人。

4、誰都沒錯的企業(yè)

企業(yè)出不了貨，但企業(yè)內(nèi)的人卻都說自己沒有錯，責(zé)任究竟該由誰負呢？

5、師傅密集型企業(yè)

5.1完全依賴于員工經(jīng)驗的師傅密集型企業(yè)

生產(chǎn)運作依賴于員工的個人經(jīng)驗，各自為政、自我管理，企業(yè)個別部分的效率很高，但整體效率非常低。

5.2如何打破對員工經(jīng)驗的依賴？

企業(yè)被有經(jīng)驗的員工所制約，管理始終上不去；以降低標(biāo)準(zhǔn)來統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和堅持標(biāo)準(zhǔn)；

“高速公路上換輪胎”。

6、貓抓老鼠的企業(yè)

6.1中小企業(yè)天天在“自殺”

老板的困惑：為什么我們沒日沒夜的忙，但效益卻不高？

6.2中小企業(yè)“人治”的根源

標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，“人”不僅僅是勞動力，還成為了各種管理標(biāo)準(zhǔn)的“載體”，所謂的規(guī)則和“法治”根本無法實現(xiàn)。

6.3中小企業(yè)制度化運作的難點

中小企業(yè)培養(yǎng)一種良性博弈能力，比建立無數(shù)制度都重要，博弈是認(rèn)定事實的條件。

7、“一只狼帶著一群羊”的企業(yè)

大多數(shù)管理人員**溫順服從的外表，來掩飾其不動腦筋、隨波逐流的生存方式，但他們真正維護自己利益的方式卻不一定為老板所知。

第二篇    管理變革的困惑 

原材料大幅上漲、用工短缺、成本居高不下……，為了挽救企業(yè)，老板們痛下決心，采取了一系列大刀闊斧的管理變革舉措，然而卻往往收效甚微，原因何在？ 

1、把ISO供起來的企業(yè)

ISO質(zhì)量管理體系在許多中小企業(yè)的失敗，就是因為大多數(shù)企業(yè)在導(dǎo)入它的時候，沒有考慮到人們的抗拒和不服從時的對策，沒有與企業(yè)的實際情況結(jié)合起來。

2、讓ERP癱瘓的企業(yè)

未曾見過哪家軟件公司在為企業(yè)設(shè)計和實施ERP系統(tǒng)時，有一種如何改變企業(yè)中的“人”的思路和方案，這應(yīng)該是ERP項目以及其他類似項目沒有成功的主要原因。

3、內(nèi)部改革者成為“烈士”的企業(yè)

常規(guī)管理者是以企業(yè)既成的習(xí)慣、文化、模式為基礎(chǔ)的，而管理變革者所做的恰恰是改變企業(yè)文化和習(xí)慣，兩者所要求的素質(zhì)和能力都不一樣。

4、官僚化的企業(yè)

管理人員隨心所欲、自行其是是企業(yè)管理混亂的根源，必須從生產(chǎn)管理或業(yè)務(wù)管理為切入點，暴露問題，找到解決方案，以強化行政管理為主體的管理變革模式，是從人們?nèi)粘５男袨橐?guī)范入手，很容易導(dǎo)致表面化和形式化，進而強化企業(yè)的官僚化。

5、半途而廢的企業(yè)

管理變革不僅僅是管理知識的傳授，更要以如何培養(yǎng)人的責(zé)任意識、建立責(zé)任機制為方向去改造企業(yè)和人，管理人員應(yīng)成為變革的對象。

第三篇    中小企業(yè)管理變革的難點和突破

變法先變?nèi)?，管人要管心。要有效的完成中小企業(yè)的管理變革，就必須認(rèn)真檢討我們很多中小企業(yè)老板所習(xí)慣使用的管控人心的模式：人情管理。

1、人情管理是中小企業(yè)的“死結(jié)”

1.1老板大搞個人崇拜，企業(yè)處于無組織狀態(tài)

人情管理使老板成為群眾領(lǐng)袖，但企業(yè)普遍處于無政府狀態(tài)，正常的企業(yè)管理體系根本無法有效運作，管理人員個個成為不需負責(zé)的自大狂。

1.2人情管理將使企業(yè)失去“變”的能力

人情管理強調(diào)“信”，強調(diào)穩(wěn)定，抵制變革，這與企業(yè)的發(fā)展規(guī)律是相違背的。應(yīng)建立一種“他制他律”與“自制自律”相分離的企業(yè)文化。

1.3企業(yè)成為幫會

人情管理這種正常的溝通情感的管理方式，被我們的很多老板用過了頭，用來營造出一個不象企業(yè)的幫會組織。

2、企業(yè)如何培養(yǎng)員工的自我約束力

2.1制度的知名從哪里來？

制度的科學(xué)性、合理性固然重要，而制度有沒有從老板身上“借”到它降臨所必須的知名卻更重要，老板必須堅持和維護制度的執(zhí)行，讓員工感覺到制度比老板還大。

2.2員工自我約束力從哪里來？

在文化的力量先天不足的情況下，讓一個人有自我約束力的唯一辦法，就是讓他成為一個有理想、有追求的人。要讓員工覺得有奔頭，看到較為清晰的明天。

2.3建立員工的利益保障機制是提高員工自我約束力的前提

要將員工的利益與企業(yè)的未來捆綁起來，建立一種新的利益保障機制，包括：員工退出保障機制、合理的利益分配機制、人才培養(yǎng)和任用機制。

第四篇    中小企業(yè)管理變革的核心

企業(yè)導(dǎo)入各種機制和規(guī)范時，沖突和搏弈會天天發(fā)生。企業(yè)如果沒有一種處理沖突和搏弈的機制和文化，企業(yè)就無法讓這個過程長期持續(xù)下去，終的制度就只能停在表面，變革就會淺嘗即止。

1、中小企業(yè)往往一變就亂，一收就死

中小企業(yè)的管理變革并不難在各種規(guī)范性文件的制訂，難就難在執(zhí)行。

2、中小企業(yè)的企業(yè)文化是只有“自己人”才能生存的企業(yè)文化

大量的中小企業(yè)的企業(yè)文化是沒有包容性的，不能讓對立和沖突在內(nèi)部展開，不能讓自己人和外人和平相處，是一種非此即彼的企業(yè)文化。

3、完全放棄沖突和博弈，企業(yè)只能雙輸

解決沖突的方式是建立良性博弈機制，而不是不講原則的犧牲或惡性沖突。

4、中小企業(yè)管理變革的核心在哪里？

管理變革的核心不是制度的導(dǎo)入、文本的擬寫、流程的規(guī)范，而是一種中國人很不擅長的，從古至今都在避免的博弈思想、沖突意識的導(dǎo)入。

5、怎樣避免博弈和沖突的惡性化

中小企業(yè)的管理問題并非出在管理的能力和水平上，而是人們往往選擇了只對自己有利的策略，導(dǎo)致企業(yè)管理混亂、成本高、出貨率低、品質(zhì)不穩(wěn)定。

6、企業(yè)管理如何實現(xiàn)雙贏博弈

老板和員工都要“舍得”，放棄只對自己有利的策略，才能成就企業(yè)。

7、如何建立良性博弈機制

標(biāo)準(zhǔn)化體系、統(tǒng)籌和監(jiān)督機構(gòu)、責(zé)任體系三位一體構(gòu)成了中小企業(yè)良性博弈的機制的有形主體，為中小企業(yè)帶來一個充滿彈性與張力的成長系統(tǒng)。

第五篇    如何整合制度與文化的沖突

當(dāng)新制度與舊文化不能兼容時，外力是舊文化得以改造、新制度能夠建立的唯一保障。舊的企業(yè)文化不能企盼新制度來改造，正如土壤不能期待種子來改良一樣。

1、如何改造老板

老板不變，一切都不要想變。中國的中小企業(yè)大多是老板的個人作品。

2、如何改造舊人

人是習(xí)慣的奴隸。只有**“震撼”和“強化”才能改造許多老員工的不良習(xí)慣。

3、如何引入新人

新人是一股激素，他的作用就是刺激企業(yè)封閉和麻木的“神經(jīng)”。

第六篇    如何讓管理變革的思路在企業(yè)有效實施

企業(yè)內(nèi)部必須有：一個領(lǐng)導(dǎo)變革的核心人物，一個負責(zé)實施的變革小組，一系列的管理變革的小型戰(zhàn)役。這是管理變革從思想變成行動的保障。

1、“動作化”是提升管理變革執(zhí)行力的基本方式

三分設(shè)計,七分實施。培養(yǎng)管理人員的表達、組織能力是提升管理水平的有效動作。

2、把企業(yè)的問題作為變革的切入點

要找到管理當(dāng)中具體的、細節(jié)性問題進行跟蹤解決。千萬不要把“變革”理解成“培訓(xùn)”,這會使管理人員白天忙“生產(chǎn)”,晚上忙“聽課”,累而無效。

3、管理變革的實施必須要有相應(yīng)的組織保證

戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)相配合，計劃與跟進相配合，個人與團隊相配合，權(quán)力與責(zé)任相配合，這是管理變革實施過程中組織保證的基本原則。

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