MTP---管理技能發(fā)展訓(xùn)練

**章、脫新階段

**部分：了解你的新角色？

引子案例：聽(tīng)“世界**職業(yè)經(jīng)理人”韋爾奇如何描述自己的角色。

案例解讀：企業(yè)普遍存在下屬 “向上委托角色”和上司“向下擠占角色”的混亂現(xiàn)狀；

          您存在嗎？

  1.1 認(rèn)知管理

Ø 管理的內(nèi)涵和本質(zhì)

Ø 管理的四大基本任務(wù)

Ø 管理的五大職能

問(wèn)題討論：新接任一個(gè)部門(mén)，**步工作如何“邁步”？

Ø 組織管理的基本原則

Ø 組織管理六步法

² **步：診斷梳理---組織（部門(mén)）職能和任務(wù)

² 第二步：謀劃確立---組織（部門(mén)）的使命與目標(biāo)

² 第三步：設(shè)計(jì)規(guī)劃---組織（部門(mén)）結(jié)構(gòu)與部門(mén)職能

² 第四步：分解到崗---將職能與目標(biāo)分解落實(shí)到崗

² 第五步：職責(zé)描述---起草、會(huì)審、書(shū)面發(fā)布各崗位職責(zé)目標(biāo)

² 第六步：職責(zé)認(rèn)知---組織、發(fā)動(dòng)部下學(xué)習(xí)職責(zé)目標(biāo)，使其清晰化

1.2 角色認(rèn)知

Ø 德魯克：中層經(jīng)理人的三大職責(zé)

Ø 對(duì)上級(jí)的角色

Ø 對(duì)下級(jí)的角色

Ø 對(duì)同級(jí)的角色

Ø 角色錯(cuò)位表現(xiàn)、危害及矯正

案例分析：“新官王部長(zhǎng)疲于奔命，部下卻逍遙自在”

           解析王部長(zhǎng)的問(wèn)題在哪？如何幫他改進(jìn)？

問(wèn)題討論： 如何快速轉(zhuǎn)換自己的角色？

1.3 職業(yè)心態(tài)定位

Ø 承上啟下--紐帶

Ø 貢獻(xiàn)結(jié)果—責(zé)任

Ø 整合資源—借力

Ø 改善創(chuàng)新—求變

第二部分、管理就是借力—如何**他人來(lái)完成工作？

  案例分析：如何解讀HP（惠普）CEO的話：“完成誰(shuí)都能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，你是普通人，任何人隨時(shí)都能取代你；完成困難的目標(biāo)，你是能人，誰(shuí)也很難取代你；完成公眾認(rèn)為不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，你是超人，誰(shuí)也不能取代你”

   案例分析：“目標(biāo)的價(jià)值和作用”

2.1   目標(biāo)及計(jì)劃—規(guī)劃事務(wù)，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)

² 成果管理的起點(diǎn)----設(shè)定目標(biāo)

² 如何設(shè)定目標(biāo)

² 目標(biāo)設(shè)定的SMART原則

² 計(jì)劃及計(jì)劃的作用

² 計(jì)劃制訂的步驟與方法

² 部屬的參與及自我計(jì)劃

實(shí)操練習(xí)：運(yùn)用SWOT分析和SMART原則制定目標(biāo)

          制定“階段工作計(jì)劃”（月、季、年度）工具實(shí)操運(yùn)用

          制定“單一任務(wù)工作計(jì)劃”七步法工具實(shí)操運(yùn)用

2.2   組織—人事匹配，激發(fā)熱情

² 如何進(jìn)行精準(zhǔn)的人事匹配

² 如何使人與人產(chǎn)生良好協(xié)作

² 如何對(duì)部下進(jìn)行工作任務(wù)指派

² 如何對(duì)部屬下達(dá)命令

² 如何組織發(fā)動(dòng)員工，使其具備激情

小組頭腦風(fēng)暴：任務(wù)指令下達(dá)后，如何組織發(fā)動(dòng)員工？

頭腦風(fēng)暴成果：組織發(fā)動(dòng)員工的12個(gè)技巧

實(shí)操演練：根據(jù)五種管理情景選擇正確命令方式

2.3   授權(quán)—解放自己、鍛煉下屬

     案例：某知名上市公司股份制改造后的**次管理會(huì)議

     案例解讀：授權(quán)的怪圈—上司習(xí)慣性不授，下屬習(xí)慣性不接

² 問(wèn)題：為何需要授權(quán)

² 授權(quán)難，難在何處？

² 如何精準(zhǔn)掌握授權(quán)幅度

² 有效授權(quán)五步驟

² 如何防止反授權(quán)

小組頭腦風(fēng)暴：如何防止授權(quán)失控？

頭腦風(fēng)暴成果：防止授權(quán)失控的五個(gè)技巧

2.4   控制—掌控過(guò)程、確保成果

² 控制的本質(zhì)—達(dá)成預(yù)期成果

² 常用的控制方法

² 如何使控制不至于寬嚴(yán)皆誤

² 自我控制

2.5  協(xié)調(diào)—對(duì)外借力、橫向整合

² 何謂協(xié)調(diào)

² 何時(shí)需要協(xié)調(diào)--防止協(xié)調(diào)成為轉(zhuǎn)移責(zé)任

² 有效協(xié)調(diào)六步法

² 成功協(xié)調(diào)的關(guān)鍵

² 整合性的協(xié)調(diào)與主體性(自我)協(xié)調(diào)

案 例：新任主管協(xié)調(diào)失敗釀大錯(cuò)

案例解讀：橫向協(xié)調(diào)是主管的必備能力，多數(shù)人犯下協(xié)調(diào)不成自己干的錯(cuò)誤，成則狗咬耗子，敗則吃不了兜著走。

第三部分：高效執(zhí)行

 3.1 執(zhí)行不佳的八大原因

開(kāi)篇案例：3個(gè)月后，劉董無(wú)奈改變了精心設(shè)計(jì)的2013年年度計(jì)劃方案。

案例解讀：劉董的雄心為何無(wú)奈遭遇執(zhí)行的“棉花墻”？

     高層四原因：

² 號(hào)令不明—目標(biāo)、責(zé)任、標(biāo)準(zhǔn)不清晰；

² 軍令不嚴(yán)—不立軍令狀、失職不處理；

² 整合不力—鐵路警察、各管一段；

² 用人失察—庸人當(dāng)?shù)馈⒂⑿蹥舛蹋?/p>

     中層二原因：

² 督導(dǎo)不嚴(yán)—上司甩手、部下松手；

² 應(yīng)變不力—困難面前、放棄目標(biāo)；

基層二原因：

² 責(zé)任缺位—習(xí)慣逃避、善于推卸；

² 作風(fēng)松散—缺乏斗志、用關(guān)系擺平；

        案例分享：華為任正非如何處置上“萬(wàn)言書(shū)”的應(yīng)屆畢業(yè)生？

3.2 如何高效執(zhí)行—界定清晰的目標(biāo)、責(zé)任、計(jì)劃、流程、標(biāo)準(zhǔn)；

3.3 如何高效執(zhí)行—給責(zé)任落實(shí)考核、給考核落實(shí)激勵(lì)，賞罰分明；

      落實(shí)**責(zé)任人

      界定輔助者責(zé)任

      界定領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)任

      制定宣布獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)

      讓不執(zhí)行和執(zhí)行不力的人難以蒙混

   案例：孫子練兵

   案例解讀：給執(zhí)行落實(shí)責(zé)任、給責(zé)任落實(shí)獎(jiǎng)懲、對(duì)事不對(duì)人、不管人是誰(shuí)。

3.4如何高效執(zhí)行—選擇有執(zhí)行力的人

     高效執(zhí)行者的特征

     給有執(zhí)行力的人以權(quán)利和獎(jiǎng)勵(lì)

     給沒(méi)執(zhí)行力的人以教導(dǎo)和壓力

3.5如何高效執(zhí)行—培養(yǎng)必勝的戰(zhàn)斗作風(fēng)

   案例：“西點(diǎn)軍校22條軍規(guī)”，你讀懂了什么？

   案例解讀：作風(fēng)是企業(yè)的生命!是部門(mén)的生命！

    言必行，行必果，說(shuō)到做到

    領(lǐng)導(dǎo)帶頭、率先垂范

    組織發(fā)動(dòng)、申明利害

    勝則舉杯相慶，敗則公然示罰

    抓住未執(zhí)行好的事，處罰未執(zhí)行好的人。

    斬?cái)嗳饲殛P(guān)系的干擾

3.6如何高效執(zhí)行—跟進(jìn)、跟進(jìn)還是跟進(jìn)

開(kāi)篇案例：FOXCONN 郭臺(tái)銘的檢查跟進(jìn)上下通吃，人人害怕。

案例解讀：放棄檢查等于放松執(zhí)行，放棄兌現(xiàn)就等于縱容不執(zhí)行。

    設(shè)定進(jìn)度計(jì)劃，兌現(xiàn)節(jié)點(diǎn)成果

    定時(shí)檢查進(jìn)度，賭住拖延漏洞

    不定時(shí)突擊檢查，增加執(zhí)行動(dòng)力

    實(shí)施看板管理，公示進(jìn)度實(shí)況

    及時(shí)處置不力者，勿令尾大不掉

    案例：華為用項(xiàng)目管理思維提升執(zhí)行力

3.7如何高效執(zhí)行—及時(shí)應(yīng)變

開(kāi)篇案例：“因?yàn)槿蝿?wù)情況有變，所以沒(méi)辦法了”

案例解讀：執(zhí)行力的差別不在順利時(shí)，而在情況有變時(shí)。

    計(jì)劃不如變化快怎么辦

    以終為開(kāi)始--讓偏離重回目標(biāo)導(dǎo)航范圍

    快速的處置和補(bǔ)救偏離

執(zhí)行只有冠軍，別讓計(jì)劃不如變化成為習(xí)慣性借口

案例：羅主管72小時(shí)出貨的生死時(shí)速

3.8如何高效執(zhí)行—有力整合

 開(kāi)篇案例：“人人都是項(xiàng)目經(jīng)理”

案例解讀：在執(zhí)行遇上障礙時(shí)，人人都要有整合意識(shí)。

    事前整合

編制任務(wù)書(shū)、清晰界定目標(biāo)責(zé)任

    事中整合

定期召開(kāi)進(jìn)度會(huì)議，聯(lián)席解決問(wèn)題

    即時(shí)整合

突發(fā)狀況，即時(shí)、及時(shí)調(diào)解決

    整合的關(guān)鍵

以任務(wù)為導(dǎo)向、加強(qiáng)縱向指揮、強(qiáng)調(diào)橫向協(xié)調(diào)、打破部門(mén)墻，嚴(yán)懲本位主義

     精品案例：鐵軍執(zhí)行力 

     某機(jī)構(gòu)的26條執(zhí)行文化

第二章、入門(mén)階段

第四部分：部下培育與工作教導(dǎo)

  引子案例：韋爾奇解讀GE在其任上成為世界**的真正原因。

  案例解讀：企業(yè)的成長(zhǎng)首先基于人才和團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)，育人是管理者的使命！

4.1 部下培育的體系及責(zé)任歸屬

問(wèn)題討論：部下培育的**責(zé)任人是誰(shuí)？

專(zhuān)業(yè)部門(mén)責(zé)任--脫產(chǎn)訓(xùn)練

     直線主管責(zé)任--OJT

     員工責(zé)任---自我發(fā)展

4.2 部下培育—培育什么？

     勝任力模型

     實(shí)操演練：從勝任力模型導(dǎo)出培訓(xùn)需求的工具和應(yīng)用演練

4.3部屬培育的需求和時(shí)機(jī)

任職資格及勝任力需求

戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)

人事異動(dòng)

績(jī)效不佳

工程及標(biāo)準(zhǔn)異動(dòng)

部屬發(fā)問(wèn)

4.4在職訓(xùn)練OJT訓(xùn)練規(guī)劃四步法

技能規(guī)劃

技能盤(pán)點(diǎn)

制定訓(xùn)練預(yù)定表

制定訓(xùn)練計(jì)劃

    實(shí)操演練：OJT訓(xùn)練工具和應(yīng)用實(shí)操演練

4.5 工作教導(dǎo)開(kāi)展技巧

工作分解

工作教導(dǎo)

改進(jìn)成果驗(yàn)收

實(shí)操演練：如何將復(fù)雜事務(wù)簡(jiǎn)單化、簡(jiǎn)單事務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化后再教化

4.6如何設(shè)計(jì)工作教導(dǎo)教材

4.7教練技術(shù)及其應(yīng)用

精品視頻：教練技巧

視頻解讀：教練首在啟發(fā)引導(dǎo)治心，其次在授之以能。

4.8其他部下能力發(fā)展的方法

第五部分：如何有效利用資源—時(shí)間管理

引子案例：為什么華為專(zhuān)門(mén)有自己的時(shí)間管理課程？

案例解讀：任正非說(shuō)，華為如果沒(méi)有有效的時(shí)間管理，一切都是空談！

5.1  認(rèn)識(shí)時(shí)間—你真正明白時(shí)間終于嗎？  

² 時(shí)間的六大特性

² 時(shí)間的六大分類(lèi)

² 三大時(shí)間殺手

5.2 時(shí)間管理診斷---時(shí)間都去哪兒了？

   引子案例：**時(shí)間管理診斷，某總裁驚嘆自己浪費(fèi)了一半生命！

   案例解讀：管理者常把“重視”二字掛在嘴上，殊不知只有投入時(shí)間專(zhuān)注去抓的事才叫被重視的事。

² 六大時(shí)間陷阱

² 時(shí)間管理診斷的價(jià)值

² 順序記錄診斷法

² 計(jì)劃對(duì)比診斷法

² 時(shí)間管理能力診斷法

² 時(shí)間管理改進(jìn)

實(shí)操演練：時(shí)間管理診斷工具及應(yīng)用演練 

5.3 時(shí)間管理的14個(gè)方法---讓時(shí)間產(chǎn)生優(yōu)價(jià)值

      案例導(dǎo)入：互聯(lián)網(wǎng)對(duì)時(shí)間管理的沖擊

      案例解讀：互聯(lián)網(wǎng)使社會(huì)大眾時(shí)間碎片化，時(shí)間管理面臨新的巨大的問(wèn)題。

² 將時(shí)間集中在關(guān)鍵成果區(qū)

² 培養(yǎng)交付意識(shí)

² 要事優(yōu)先1 N工作法

² 正確區(qū)分事務(wù)－重要性和緊急性判斷

² 時(shí)間管理的四象限法則

² 從目標(biāo)到計(jì)劃到清單的事務(wù)管理

² 工作任務(wù)目標(biāo)管理－每天A.B.C工作卡

² 精準(zhǔn)溝通避免執(zhí)行偏失

² 把握節(jié)奏善用生物鐘

² 管理情緒提升效率

² 聚集能量提升效能

² 集中處理

² 恰當(dāng)說(shuō)不

² 排除干擾

實(shí)操練習(xí)：給王主任安排一天的工作安排把脈。

第三章、蛻變階段

第六部分：如何為上級(jí)擔(dān)當(dāng)—支持上級(jí)的工作

 案例導(dǎo)入：美國(guó)研究—與上司關(guān)系對(duì)自身和工作的影響

案例解讀：與上司關(guān)系不融洽的部下，與自己的下屬關(guān)系也不融洽，工作績(jī)效不佳

6.1行政層級(jí)和職務(wù)

6.2做為部下的基本原則

6.3如何替上司分擔(dān)—分擔(dān)與分憂

6.4如何維護(hù)上級(jí)的知名

6.5如何為上司參謀

6.6如何化解與上司的異議

6.7如何替上司推動(dòng)上司和部門(mén)進(jìn)步

精品視頻：劉備托孤

視頻解讀：協(xié)助上司的根本是忠誠(chéng)，首選是解憂。

第七部分：如何有效協(xié)溝通—凝聚共識(shí)和取得支持

7.1溝通的基本知識(shí)

案例導(dǎo)入：上下級(jí)之間的對(duì)話

案例解讀：有效溝通是管理的基礎(chǔ)，現(xiàn)實(shí)的悲哀是，溝通失效導(dǎo)致把“正確的方法放在錯(cuò)誤的人和事身上”。

² 溝通本質(zhì)

² 溝通目的

² 溝**程模式

² 溝通失效之障礙

² 如何有效表達(dá)

² 如何有效傾聽(tīng)

² 如何有效反饋

² 同理心溝通

² 如何進(jìn)行因人而異的溝通

² 如何營(yíng)造良好的部門(mén)溝通氛圍

頭腦風(fēng)暴：建立良好部門(mén)溝通氛圍的八個(gè)要點(diǎn)

實(shí)操演練：演練有效溝通的五句話

7.2跨部門(mén)溝通之痛—八大病因

² 缺乏對(duì)公司愿景、使命、目標(biāo)的統(tǒng)一認(rèn)同，缺乏全局思維

² 權(quán)責(zé)界定不清，存在灰色地帶和死角；流程和標(biāo)準(zhǔn)不順，規(guī)范化管理不足

² 溝通機(jī)制不健全；溝通渠道不暢通

² 利益分配不當(dāng)，存在資源和利益爭(zhēng)奪

² 部門(mén)文化差異

² 部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不佳

² 組織溝通氛圍不佳

² 組織成員溝通技巧欠缺

7.3  跨部門(mén)溝通之道—六大覺(jué)悟

² 外部客戶(hù)思維

² 總經(jīng)理思維

² 內(nèi)部客戶(hù)思維 

² 結(jié)果和貢獻(xiàn)思維

² 換位思維

² 求同存異思維

7.4 跨部門(mén)溝通之術(shù)—六大技巧

² 目標(biāo)共有

² 模糊地帶清晰化

² 實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理

² 建立標(biāo)準(zhǔn)化管道和制度

² 善用部門(mén)會(huì)議

² 提升溝通者的素養(yǎng)

    精品視頻：杜拉拉的跨部門(mén)溝通

    視頻解讀：跨部門(mén)溝通的關(guān)鍵點(diǎn)。

第八部分：如何有效激勵(lì)—調(diào)動(dòng)部下積極性的技巧

      導(dǎo)入案例：關(guān)于激勵(lì)的調(diào)查

      案例解讀：管理者認(rèn)為有效的激勵(lì)方式之所以無(wú)效，緣于對(duì)激勵(lì)認(rèn)知錯(cuò)誤。

8.1 對(duì)激勵(lì)的正確認(rèn)識(shí)

² 洛克菲勒和玫琳凱的格言給我們的啟示

² 哈佛大學(xué)的研究----不激勵(lì)是用人浪費(fèi)

² 激勵(lì)的終極目的----變不想發(fā)揮為超水平發(fā)揮

8.2激勵(lì)的誤區(qū)

案例： 加薪之后員工依然走人。

      案例解讀：激勵(lì)誤區(qū)

² 激勵(lì)就是平均、人人一樣

² 激勵(lì)就是提供好的物質(zhì)待遇

² 激勵(lì)就是說(shuō)好話

² 激勵(lì)就是公司給政策

8.3 激勵(lì)的一般原理及應(yīng)用

² 動(dòng)機(jī)行為理論解讀及實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用

² 需求理論解讀及實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用

² 雙因素理論解讀及實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用

² 期望理論解讀及實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用

² 公平理論解讀及實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用

² 強(qiáng)化理論解讀及實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用

² 當(dāng)代激勵(lì)理論的整合

² 激勵(lì)理論在工作中的應(yīng)用

精品視頻：動(dòng)員

視頻分享：只有能激發(fā)部下動(dòng)機(jī)，才是準(zhǔn)確的激勵(lì)

8.4零成本激勵(lì)

² 保持員工的期望

² 保持適度的壓力

² 競(jìng)爭(zhēng)促進(jìn)進(jìn)步

² 認(rèn)可與贊美

² 情感激勵(lì)

² 行為激勵(lì)

² 授權(quán)激勵(lì)

² 危機(jī)激勵(lì)

² 文化激勵(lì)

總結(jié)、交流、答疑

提供1小時(shí)實(shí)戰(zhàn)咨詢(xún)時(shí)間

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