天啊，實(shí)在一些，什么樣才是實(shí)在啊，沒有人知道。

　　Frank笑笑，說道：“不只是你們一家發(fā)生這樣的情況，在我接觸的企業(yè)中，其實(shí)有99%以上的企業(yè)，對(duì)于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都沒有一個(gè)明確的時(shí)間和資金方面的成本限制。然后領(lǐng)導(dǎo)們就一個(gè)勁地責(zé)怪下屬拿出的方案都不符合要求，要么太小氣，要么是浪費(fèi)金錢。如果問他們?yōu)槭裁床还_預(yù)算給團(tuán)隊(duì)成員，他們的理由很簡(jiǎn)單，就是要求員工用最小的成本辦最多最大的事。聽起來好像很有道理。

　　“殊不知，他們這樣做反而是浪費(fèi)了公司更多的資源。但這種資源很少有人去計(jì)算，因?yàn)樗莾?nèi)耗，一般不太有人注意到。比如一個(gè)主管為了猜測(cè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)拿出多少費(fèi)用來支持一個(gè)推廣計(jì)劃，他可能會(huì)用十天半個(gè)月的時(shí)間來想這個(gè)事情，并且通過各種非正式的方式來檢驗(yàn)他的猜測(cè)。很可能這十天半個(gè)月里，他就只做這一件事情，但公司給他支付的薪水是一分也不會(huì)少的。另外，原本在這十天半個(gè)月里，這位主管還可以為公司做出更多的貢獻(xiàn)，但他為了猜測(cè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的意圖，他已經(jīng)顧不上其他事情了。”

　　我也感到無奈：“這是避免不了的，我們也沒法避免這種情況發(fā)生的。比如我們的產(chǎn)品要進(jìn)入一家商場(chǎng)，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)是多少我不會(huì)告訴業(yè)務(wù)員的，我給他的原則就是要用最少的費(fèi)用，爭(zhēng)取到最佳的位置，最好是免費(fèi)進(jìn)場(chǎng)。”

　　“那你認(rèn)為這樣做能節(jié)約更多的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用？”Frank問。

　　“其實(shí)我并不認(rèn)同這種做法。我們從來沒有因此而節(jié)省過費(fèi)用，或者降低了運(yùn)營(yíng)成本。只是我們的總部就是這樣對(duì)待我們，我們也只好這樣對(duì)待下屬了。這種情況在我們這里已經(jīng)形成了惡性循環(huán)。分公司經(jīng)理們都在猜測(cè)總部會(huì)支持多少錢？業(yè)務(wù)員則在那里想，公司肯花多少錢進(jìn)入這個(gè)商場(chǎng)？這樣，大家都沒有把精力花在商業(yè)的談判上，而是花在猜測(cè)領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)算上。”

　　“這我就奇怪了。既然你說在內(nèi)心并不喜歡這種做法，你為什么還讓你的員工繼續(xù)在這種充滿人為變數(shù)的環(huán)境中工作？”

　　“我希望從此以后所有的事情都要改變。我覺得自從我和你交流以后，我原先的許多想法和做法都改變了。”

　　Frank很高興聽到這樣的結(jié)果，他說：“其實(shí)這種問題之所以不斷的重復(fù)發(fā)生，往深里追究，是溝通不暢的問題，再往里究，是思想觀念的問題。”

　　“思想觀念的改變不容易，一旦改變又容易出現(xiàn)改變過頭，造成偏激。”

　　Frank連忙說：“所有的事情都改變那是沒有必要的，也不可以的，改變一點(diǎn)點(diǎn)問題不大，一下子大幅度改變肯定會(huì)失火，造成危機(jī)。”

　　聽Frank這么一說，我又摸不著頭腦了。“為什么？既然是不好的做法，為什么不能全部改變？”

　　“如果你們能在既有的約束條件下工作，那么就不要為改變而改變。即使你看到了需要改進(jìn)的地方，也最好放在以后的進(jìn)程里逐步去改變它，而不要立刻做出改變。因?yàn)樽兓蠖鄶?shù)會(huì)導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)增加。并且，變化太多太快，就難以發(fā)現(xiàn)真正的導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成功或者失敗的原因。”

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