高幸真想不通，怎么這點成績就足以讓員工們驕傲起來。按照常理，屢戰(zhàn)屢勝應(yīng)該是越戰(zhàn)越有斗志才對??？

　　如何才能讓大家的戰(zhàn)斗激情燃燒起來？帶著這個問題，高幸和賈方一同走進了我的辦公室。對這樣的問題，我也無法解釋。

　　我突然想起，應(yīng)該給Frank打個電話，也許他會有一些有用的建議。Frank果然給了一個很好的建議，他說：如果一個男孩子看到一個女孩子，興奮不起來，他會有激情去追求那個女孩子嗎？肯定不會。同樣，企業(yè)不給員工設(shè)置令人興奮的目標(biāo)，怎么能讓員工興奮起來呢？員工興奮不起來又如何有激情來工作呢？

　　放下電話，我立即明白自己需要做什么。

　　激情過后的無力起點

　　我們也知道，在成功的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)層必須設(shè)計一個易于溝通的未來遠景，這個遠景明確了整個團隊前進的方向，不論對客戶、股東還是員工都有很強的吸引力?；诶硇缘姆治龊退伎?，再加上一部分夢想的成分，一個清晰、明確的遠景藍圖就會產(chǎn)生，相應(yīng)地，賴以實現(xiàn)這個遠景的行動戰(zhàn)略和執(zhí)行精神也就水到渠成，使團隊向著一個方向前進。

　　在亞迪電器公司，我認(rèn)識到這個目標(biāo)的產(chǎn)生來自于一些基本判斷。我認(rèn)為：只有在市場中做第一才具有最強大的抗擊打能力，只有第一才能在市場份額中最有效率地生存，也只有第一才是最能激發(fā)員工激情的企業(yè)遠景。于是，我給大家設(shè)計了一個力爭第一的目標(biāo)。

　　就像美國在２０世紀(jì)60年代為擺脫50年代經(jīng)濟衰退而提出的登月計劃一樣。但在1961年，最樂觀的科學(xué)家認(rèn)為登月成功的幾率只有50%。《基業(yè)長青》的作者認(rèn)為：“像登月計劃一樣，真正膽大包天的計劃都明確、動人，是眾志成城的重心，經(jīng)常會創(chuàng)造出驚人的團隊精神。”

　　我也很認(rèn)同這種觀點。

　　作為一個有理想、有遠景的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)人苦苦思索的是如何刺激進步，如何尋求一種特別有力的機制。我認(rèn)為給員工制定極高目標(biāo)正是我們要尋找的激勵機制。

　　我們知道，1907年，亨利·福特提出了“我們要讓汽車大眾化”的目標(biāo)，刺激了他的公司奮力前進。1945年，當(dāng)沃爾瑪超市的創(chuàng)始人薩姆·沃爾頓在阿肯色州創(chuàng)立第一家鄉(xiāng)村小店的時候，他的第一個目標(biāo)就是，在5年之內(nèi)，成為全州獲利能力最高的雜貨店。1952年，日本索尼要制造一種袖珍型的收音機，但當(dāng)時所有的收音機都是用大個的真空管制作的，世界上還沒有一家公司成功地將晶體管技術(shù)應(yīng)用在收音機這樣的消費品上。

　　所以，我現(xiàn)在也要定個極高目標(biāo)，讓亞迪電器公司在行業(yè)排名中，每個月上升一名，爭取到年底穩(wěn)坐冠軍寶座。

　　當(dāng)我在全體員工大會上宣布這一目標(biāo)時，整個公司歡呼了起來。

　　我說：“這個目標(biāo)將改變了我們的思維方式和行為方式，使團隊和團隊中的每一個人能快速進步和成長。這個目標(biāo)將使我們創(chuàng)造奇跡，使我們有持續(xù)的競爭優(yōu)勢。”

　　員工們?yōu)檫@句話熱烈鼓掌。

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