回款和開單如兩把手槍一直頂在家電經(jīng)理的腦門上，一手抓客戶，一手抓隊(duì)伍，兩眼盯著市場變幻，兩耳聽著總部的風(fēng)向，分公司經(jīng)理就像一年四季都在狂奔。新銷售年度伊始，各位小老總此時(shí)又該抓些什么?　

全年工作大盤點(diǎn)

　　新年度好的計(jì)劃來源于對(duì)舊年度深刻的總結(jié)：　

　　一、生意

　　在商言商，生意做得怎樣或者說任務(wù)完成得好壞是衡量區(qū)域經(jīng)理最主要的指標(biāo)。列出下表（表1）檢查一下各月的業(yè)績你會(huì)受到巨大的鼓舞?！?/p>

　　任務(wù)完成較好或較差的原因是什么?是產(chǎn)品的原因或是促銷的結(jié)果？是客情關(guān)系或是市場原因?能找出因果關(guān)系，你會(huì)大有長進(jìn)。若能讓業(yè)務(wù)代表作出他所管轄的小區(qū)業(yè)績并幫他們分析原因，你就是在幫他與你共同成長。把各個(gè)業(yè)務(wù)代表的業(yè)績表匯總成一覽表，作為年終發(fā)獎(jiǎng)的依據(jù)，鼓勵(lì)先進(jìn)，以理服人，以數(shù)據(jù)服人，不用多講，業(yè)務(wù)代表就會(huì)知道新年該怎么做?！?/p>

　 二、物流

　　各月業(yè)績是否良性要看商家的庫存是否合理，廠家的貨從總部或中轉(zhuǎn)倉搬到批發(fā)商的倉庫是銷售的第一步。大客戶吞的貨是積在“胃部”或是到達(dá)“小腸”(終端)或是已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了終端銷售，需要表2來“透視”?！?/p>

　　貨如輪轉(zhuǎn)，商家的最大月末存貨量以不大于一個(gè)半月的銷量為宜。庫存適中、結(jié)構(gòu)合理是商家勤進(jìn)快銷持續(xù)給廠家回款的基礎(chǔ)。不擇手段把商家的“肚子”搞大，能讓商家被迫“嫁”給你一次，但庫存銷完他就會(huì)跑到競爭對(duì)手那里去。提醒區(qū)域經(jīng)理，年底沖銷量萬一造成商家暴倉，要趁早幫他分流或于雙節(jié)促銷，舊年度的輝煌業(yè)績不應(yīng)成為新年度的沉重包袱。順便說一句，分公司對(duì)自己中轉(zhuǎn)的庫存也要做一個(gè)徹底的分析，看看結(jié)構(gòu)狀況、算算周轉(zhuǎn)速度，將暢滯行銷品分門別類，保證自己的“蓄水池”清澈透明正常流動(dòng)。中轉(zhuǎn)倉不能成為積壓品倉更不能成為廢品倉?！?/p>

　　三、利潤

　　大多數(shù)分公司為非獨(dú)立法人辦事機(jī)構(gòu)，沒有利潤指標(biāo)考核，財(cái)務(wù)實(shí)行收支兩條線，因此，利潤指標(biāo)最容易被分公司經(jīng)理所忽視，行業(yè)里流行“廠家要銷量，商家要利潤”的說法見怪不怪，是否關(guān)心利潤也是分公司經(jīng)理與總經(jīng)理的差距所在。在有限的職權(quán)范圍內(nèi)，追求廠家利潤的最大化，分公司經(jīng)理應(yīng)該在新年度補(bǔ)上這一課。　

　　一般來說，廠家的產(chǎn)品大致分為利潤型、市場攻擊型、普通型、處理型。利潤型產(chǎn)品平均價(jià)位高、銷售難度大，卻是廠家賴以生存的基礎(chǔ)；攻擊型、處理型產(chǎn)品平均價(jià)格低、易于推銷，卻是微利或虧本的資源消耗型產(chǎn)品，優(yōu)秀的分公司經(jīng)理應(yīng)該通過表3將工作的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向利潤型產(chǎn)品的銷售。　

　　產(chǎn)品在A地區(qū)的平均單價(jià)與該地區(qū)經(jīng)濟(jì)狀況是否吻合?若人均收入較高而平均單價(jià)較低就要及時(shí)查找原因，迅速進(jìn)行補(bǔ)救；若人均收入較低而平均單價(jià)較高，可能是業(yè)務(wù)代表市場維護(hù)較好沒有亂價(jià)現(xiàn)象，應(yīng)及時(shí)予以表揚(yáng)?？傊?，分公司經(jīng)理在業(yè)績考核時(shí)，應(yīng)加大利潤型產(chǎn)品銷售的獎(jiǎng)勵(lì)力度，提高利潤型產(chǎn)品的銷量，自覺為企業(yè)恢復(fù)利潤做貢獻(xiàn)，同時(shí)嚴(yán)防某區(qū)價(jià)格長期跳水成為廠家喋血之地?！?/p>

　　說到利潤就涉及到費(fèi)用，分公司費(fèi)用主要有員工工資、辦公費(fèi)、倉儲(chǔ)費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、促銷費(fèi)等?，F(xiàn)以導(dǎo)購員工資舉例說明分公司經(jīng)理如何把握各項(xiàng)開支。　

　　用人均實(shí)發(fā)工資除以人均銷售數(shù)量得出單位銷量工資成本，你就會(huì)知道你的工資投入是否恰到好處。工資高投入銷量高回報(bào)、淡季減員、旺季增員、往生意紅火的賣場增兵、在門可羅雀的賣場減員，把總部給的每一分錢用足用活，就是節(jié)約費(fèi)用，節(jié)約費(fèi)用就是增加利潤?！?/p>

　　做生意不是人越多越好，1＋1不是總等于2，招一個(gè)不懂業(yè)務(wù)的人做業(yè)務(wù)或不懂導(dǎo)購的人做導(dǎo)購，生意做砸了，再換一個(gè)業(yè)務(wù)高手挽救，浪費(fèi)的不僅僅是工資，更主要的是時(shí)間。人員少、勞效高、獎(jiǎng)金多是分公司經(jīng)理的用錢之道。員工平均收入只有高于競爭對(duì)手，自己的隊(duì)伍才能穩(wěn)定，對(duì)手的人才有望倒戈。把效率低的員工“推薦”到對(duì)手那里去，省下來的工資、差旅費(fèi)讓效率高的員工分享，這聽起來很殘酷，你看到的卻是員工干起活來熱火朝天?！?/p>

　　四、傳播

　　營銷即傳播，傳播即營銷，在供大于求的買方市場更能突出傳播的重要。對(duì)于廣告人而言，他可以知道“有一半廣告丟在水里(而且可以)不知道是哪一半”，對(duì)于一個(gè)分公司經(jīng)理卻必須知道每一筆資源是否花在了“刀刃”上。表5、表6可以幫助你檢查自己是否在花小錢辦大事?！?/p>

　　傳播圍繞銷售轉(zhuǎn)，傳播的波動(dòng)是以銷量曲線為軸心，各地傳播資源的投放比重必須與各地任務(wù)比重相吻合。分公司經(jīng)理不僅要在傳播方面表現(xiàn)出高人一等的技藝，而且要表現(xiàn)出公平、公正和公開?？偛科脚_(tái)下移，把權(quán)利、責(zé)任和資源下放給分公司，分公司是否合理地再將這些資源下放給各地區(qū)的業(yè)務(wù)員，并教會(huì)他們合理地使用這些資源?傳播不落地就不叫傳播?！?/p>

　　五、競爭

　　知己知彼，百戰(zhàn)不殆。同一省份，競爭對(duì)手的銷量有多少、市場占有率多大、市場表現(xiàn)如何等等，都要我們?nèi)ケP點(diǎn)、去研究，甚至去借鑒、去學(xué)習(xí)。然而，目前的競爭已不僅是總公司、分公司層面戰(zhàn)略的競爭，更是終端賣場臉對(duì)臉背靠背的競爭。假如你有100家客戶，你要深入關(guān)注的是你的產(chǎn)品在10家A類店表現(xiàn)如何，在30家B類店表現(xiàn)如何，在70家C店類表現(xiàn)如何，我們?cè)谀膫€(gè)賣場哪些方面的工作還存在不足，有待改進(jìn)?如表7?！?/p>

　　當(dāng)旗鼓相當(dāng)?shù)膶?duì)手誰也吃不了誰的時(shí)候，完善自己、蠶食對(duì)手、練內(nèi)功、做細(xì)活、決勝終端應(yīng)是我們的策略?！?/p>

新年度計(jì)劃早安排

　　新年新氣象，新任務(wù)新壓力。老板的期望永遠(yuǎn)是銷量一年比一年大，市場占有率一年比一年高，錢一年比一年賺得多。盡管老板自己也知道這是不可能的，但百分之幾十的增幅，甚至百分之幾百的銷量他還會(huì)壓給你。作為分公司經(jīng)理首當(dāng)其沖的大事是做個(gè)通盤計(jì)劃，實(shí)實(shí)在在地將這個(gè)銷量分解到每個(gè)月、每個(gè)地區(qū)、每個(gè)客戶、每個(gè)業(yè)務(wù)員。中國人不患貧而患不均，業(yè)務(wù)員不患自己壓力大而患別人壓力小，只要分公司經(jīng)理任務(wù)分配公平，兄弟們自然有難同當(dāng)，奮勇向前?！?/p>

　　如何分解總部下達(dá)的新任務(wù)，筆者通過多年的實(shí)踐，總結(jié)出一個(gè)簡單易行的方法。第一步是將一個(gè)省按行政區(qū)域劃分為若干地區(qū)(或以某幾個(gè)二級(jí)城市為圓心，以100公里為半徑劃分出幾個(gè)業(yè)務(wù)片區(qū))。第二步，首先是召集全體業(yè)務(wù)員以100為全省總銷量，獨(dú)立分配出各地區(qū)的銷量，統(tǒng)計(jì)得出各地區(qū)加權(quán)平均銷量；其次是讓幾位業(yè)務(wù)主管牽頭分小組討論，測(cè)算出各地區(qū)加權(quán)平均銷量；接著是讓會(huì)計(jì)、出納、開單員、倉管等內(nèi)勤人員測(cè)算出各地區(qū)加權(quán)平均銷量；最后將以上三組數(shù)字再加權(quán)，最終得出一個(gè)各地銷量權(quán)重(百分比系數(shù))。第三步是將全省任務(wù)按權(quán)重比例分解到各地區(qū)。第四步是業(yè)務(wù)員“填報(bào)自愿”認(rèn)購領(lǐng)地。如果某一地區(qū)幾個(gè)業(yè)務(wù)員爭著去就加高任務(wù)逼退幾個(gè)人；如果某一地區(qū)無人問津，就減少該地區(qū)任務(wù)低價(jià)拍賣，最終達(dá)到平衡。萬一各方意見不能統(tǒng)一，就“抓鬮”定乾坤。第五步是幫助業(yè)務(wù)員將其片區(qū)的任務(wù)落實(shí)到每個(gè)客戶或每個(gè)賣場?！?/p>

　　馬場賽跑就是先把馬牽到同一起跑線上去賽，運(yùn)動(dòng)場賽跑是將人拉在同一起跑線起跑，各地區(qū)的任務(wù)權(quán)重就是一把尺子，分配工資、獎(jiǎng)金、差旅費(fèi)、廣告費(fèi)、樣機(jī)、促銷品、導(dǎo)購員，甚至分配條幅、吊旗、POP，你就有了依據(jù)。幾個(gè)億的生意分解給幾十個(gè)業(yè)務(wù)員，每個(gè)人只有幾千萬的任務(wù)，一年的任務(wù)分解到12個(gè)月，每人每月只有幾百萬的任務(wù)，分公司經(jīng)理大可不必把所有問題都自己扛，更不能眉毛胡子一把抓。　

　　“勝者隨道而修途，敗者斜行而失路?！睓z點(diǎn)一下上一年度在銷量、物流、利潤、傳播、競爭等方面存在的不足，在新年度恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)⒘_盤的方向校準(zhǔn)，將木桶的“短板”接長，分公司經(jīng)理新年度的管理水平就會(huì)有一個(gè)較大的提高。當(dāng)然，目前的中國營銷人是敬業(yè)的多專業(yè)的少職業(yè)的更少，大多數(shù)分公司就像一支裝備不齊的游擊隊(duì)，既有百發(fā)百中的神槍手，也有拎著鐵锨吶喊助威的工農(nóng)子弟兵，要將這支雜牌軍變成一支王牌軍，要將這批經(jīng)驗(yàn)型、粗放型、回款型業(yè)務(wù)員塑造成學(xué)習(xí)型、數(shù)據(jù)型、傳播型營銷人才，分公司經(jīng)理任重而道遠(yuǎn)。　

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：