2017年《金牌班組長六脈神劍》

3 心劍、角色認知與職業(yè)心態(tài)一、管理認知

1、 管理與領(lǐng)導(dǎo)

2、 管理的定義

二、班組長的角色認知

1、 作為下屬的班組長

? 下屬職位產(chǎn)生的原因及與上司的關(guān)系

? 下屬職位的關(guān)鍵詞：超越期望、關(guān)注細節(jié)、將服從進行到底

? 常見的角色誤區(qū)：民意代表 、只代表個人意見、角色錯位

? 身為下屬的班組長的四項準則

2、 作為同事的班組長

? 同事之間**常見的做法

? 下一道工序就是我們的內(nèi)部客戶

3、 作為上司的班組長

? 常見的角色誤區(qū)：業(yè)務(wù)員、教父、官僚思想

? 上司的角色回歸

視頻案例：從李云龍看上司的角色擔(dān)當

4、班組長角色的六大變化

案例討論：從新任修理班長阿東的經(jīng)歷，討論造成阿東頭幾天手忙腳亂的原因是什么？對于他來講，當務(wù)之急是什么？

三、班組長職業(yè)心態(tài)養(yǎng)成

1、樂在工作，想的簡單

2、調(diào)整心態(tài)、溶入團隊

團隊中的四種人：人財、人手、人渣、鳥人

3、控制情緒、提升情商

案例解析：從李瑋鋒和馬拉多納看控制情緒的重要性

4、 沒有借口、責(zé)任擔(dān)當

5、 結(jié)果導(dǎo)向、兼顧過程

案例討論：撞釘班組員工小鄭積極承擔(dān)任務(wù)卻出錯，如何處理呢？

案例解析：從諸葛亮揮淚斬馬謖看結(jié)果導(dǎo)向、兼顧過程

6、 服從命令  尊重上司

7、 信念堅定  捍衛(wèi)原則

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━3 基劍：一日工作與時間管理一、班組工作標準

1、 班組長的一日工作標準

2、 班組員工的一日工作標準

3、 班組長的一周工作標準

二、班組長一日工作內(nèi)容

1、班前工作確認

? 計劃的確認

? 是生產(chǎn)的安排及IE手法在生產(chǎn)中的應(yīng)用

? 生產(chǎn)準備確認

人員、機器、材料、技術(shù)方法、環(huán)境

輸出：生產(chǎn)準備檢查表

2、班前會（晨會）管理

? 班前會的三大目的：共識、收心、激勵

? 班前班后會的秩序

**步、隊列，間距、口令及站姿

第二步、點名，行為規(guī)范及檢查要點

? 班前會的準備

? 班前會的流程與內(nèi)容

五步法、六必講、三突出

3、班中控制

? 班中要控制的內(nèi)容和方式

? 班中控制的七要素

4、班后控制

? 報表的填寫，工作的總結(jié)。

? 確認好明天的排程，準確原材料與工冶具。

? 認真做好班前班后的5S管理。

5、班后會管理

? 班后會準備

? 班后會的流程與內(nèi)容：六步法、工作交接要點

三、班組長的工作時間管理

1、 認識時間黑洞

2、 時段規(guī)劃法

輸出：班組長一天時段規(guī)劃表

3、 傳說中的四象限法則

案例演練：2015年8月5號，星期一，李強是一家工廠的班組長，早上上班，發(fā)現(xiàn)桌上有一堆的事情等他處理，這些事包括以下十個方面，請進行分類并確定處理方式

4、 應(yīng)用四象限時間管理法的四步驟

? **步、改造你的任務(wù)清單

? 第二步、把工作任務(wù)放入四個象限

? 第三步、應(yīng)用”猴子法則”走出第三象限

? 第四步、進行第二象限工作

輸出：某日企班組QCC品管圈改善計劃

? 任務(wù)清單與日程表

輸出：班組長每日任務(wù)清單

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3 精劍：工作精進1-JM改善法 一、工作改善實施準備

1、 為什么要改善

2、 什么樣的工作可以改善

3、 JM實施的準備要點

二、工作改善四階段法

**階段：作業(yè)分解

1、 將現(xiàn)在的作業(yè)方法分成小作業(yè)細目，逐一記錄，不要遺漏。

2、 所有“搬運作業(yè)、機械作業(yè)、人工作業(yè)”全部列為細目

輸出：改善用作業(yè)分解表

案例解析：微波屏蔽樣本工作

案例演練：學(xué)員選擇作業(yè)現(xiàn)場案例進行工作分解

第二階段：作業(yè)分析

1、 分析項目

為什么要做這個細目？做這個細目的目的是什么？在什么地方做**？在什么時候做**？什么人去做**？用什么方法**？

2、 下列事項應(yīng)同時分析：材料、布置、機械、動作、設(shè)備與工具、安全、設(shè)計、整理整頓

3、 產(chǎn)生構(gòu)想，立即記錄下來

案例解析：微波屏蔽樣本工作

案例演練：學(xué)員選擇作業(yè)現(xiàn)場案例進行工作分解

第三階段：創(chuàng)造對策

1、 以構(gòu)想創(chuàng)造對策，達成下列目標

（1） 刪除不必要的細目

（2） 合并可“同時、同地、同人”做的細目

（3） 重組細目的順序

（4） 簡化現(xiàn)行作業(yè)方式，使工作更省力與安全

l 材料、工具及設(shè)備置于好找、好取與好使用的位置

l 利用重力－斜坡、漏斗、滑槽等送料設(shè)備

l 有效的運用雙手

l 用治具、工模、夾具固定工件或工具

2、 與部屬及相關(guān)人員討論

3、 整理細目，成為新工作方法

案例解析：微波屏蔽樣本工作

案例演練：學(xué)員選擇作業(yè)現(xiàn)場案例進行工作分解

第四階段：推動新方法

1、 呈報上司

2、 與部屬溝通

3、 知會有關(guān)部門，如生管、制造工程、工業(yè)工程、品管、財務(wù)等單位（或送提案審查委員會**），征得同意

4、 立即并確實執(zhí)行新方法

5、 獎勵對改善有世界功勞的部屬。

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━3 工作精進2-PDCA法（生產(chǎn)質(zhì)量問題的分析與解決）一、問題改善從何處入手

二、何謂浪費

三、工廠常見的七大浪費

三、問題分析與解決流程的理論依據(jù)-PDCA

游戲互動：用七巧板理解PDCA

四、問題分析與解決PDCA八步法

1、主題確定

2、現(xiàn)狀把握與目標設(shè)定

案例解析：某班組變速箱漏氣的主題選定及現(xiàn)狀把握

案例演練：學(xué)員選擇作業(yè)現(xiàn)場案例選題并現(xiàn)狀把握

3、原因分析與真因確認

? 分析原因的必要性

? 使原因形成體系的三個要點：網(wǎng)絡(luò)性、邏輯性、定量化

? 原因分析的工具：因果圖、檢查表、關(guān)聯(lián)圖、排列圖

案例解析：某班組變速箱漏氣的原因分析及要因確認

案例演練：學(xué)員選擇作業(yè)現(xiàn)場案例進行原因分析與要因確認

輸出：因果圖、四種檢查表、排列圖模板

4、對策擬定與實施

? 改善與創(chuàng)新的方法-頭腦風(fēng)暴法。

? 在選定對策之后，對其進行歸類、體系化整理和評價。

? **后，使構(gòu)思方案具體化。

5、效果確認

? 目標達成確認

? 衡量改善效益

6、標準化與檢討精進

? 將有效對策標準化(以圖,表,文表達),成為日常必做的工作之一

? 標準化再教育

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━3 育劍：部屬培育與工作教導(dǎo) 一、工作教導(dǎo)對新員培養(yǎng)及老員工發(fā)展的意義

1、 工作教導(dǎo)的概念

2、 工作教導(dǎo)的意義及目的

二、班組長應(yīng)具備教導(dǎo)的條件

三、從知識走向技能

三、應(yīng)具備的工作知識

四、教導(dǎo)的技巧

1.設(shè)身處地

2.由淺入深

3.正確示范

4.糾正錯誤

5.激發(fā)上進心及榮譽感

五、工作分解表

1、 為什么需要工作分解表---經(jīng)驗傳承，保證產(chǎn)品質(zhì)量

2、 工作分解表的制作要點：步驟、要點、理由

3、 工作分解中常遇到的問題

輸出：教導(dǎo)用工作分解表

課堂演練：**講師提供的防火結(jié)案例，志愿者演練的工作分解，主要步驟及要點的說明 ，寫出一個工作分解表，練習(xí)是否掌握寫工作分解表的技巧

六、培育指導(dǎo)計劃表

1、 作用：盤點員工能力、制訂員工培訓(xùn)與發(fā)展計劃，建立技能人才梯隊

2、 員工指導(dǎo)計劃表制作方法

3、 因材施教的方法

輸出：培育指導(dǎo)計劃表

七、教導(dǎo)的實施方法

1、 何時需要指導(dǎo)和培訓(xùn)

2、 常用的現(xiàn)場員工的工作指導(dǎo)法

? 口授法、講授法

? 僅做給他看（實作）

? 一面講一面做的方法

? 四階段教導(dǎo)法

2 **階段—準備

2 第二階段—示范

2 第三階段—實作

2 第四階段—上線

2 課堂演練：每一階段講授完畢之后，都由學(xué)員相互之間扮演教導(dǎo)人員與受教導(dǎo)人員，練習(xí)工作教導(dǎo)的方法。

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━3 團劍：團隊建設(shè)與員工領(lǐng)導(dǎo) 一、什么叫做團隊-團 隊－TEAM案例討論：看圖辨別十四種不好的團隊行為二、高績效團隊建設(shè)的4大原則1. 角色齊全、綜合平衡

案例討論：西游記唐僧團隊的角色擔(dān)當

2. 用人所長、容人之短

案例解析：某機電組裝組新員工小張的發(fā)揮長處潛能

3. 告知情況、變動溝通

4. 鼓勵優(yōu)良、激勵團隊

案例討論：頭腦風(fēng)暴十種有效激勵員工的方法

四、如何應(yīng)對“明星”或“刺頭”員工

1、活用員工的短處

2、管理“野馬”的招術(shù)

視頻案例：西武之寶刀傷手-看團隊中破壞性**大的人

3、管理年輕氣燥員工的招術(shù)

對于90后員工，**忌諱的就是“看不慣”

4、應(yīng)對老資格員工

五、培養(yǎng)影響力

1、  合法權(quán)

2、  報酬權(quán)

3、  強制權(quán)

4、  專家權(quán)

5、  典范權(quán)

六、團隊員工狀態(tài)與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格調(diào)整

1、團隊領(lǐng)導(dǎo)的兩種行為

2、四種不同的團隊領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

案例討論：李華是一個的操作工人，他提升為副班長后，你如何改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

案例演練：分組角色扮演，面對菜鳥、老油條、明星級員工，你如何安排任務(wù)？

七、解決員工問題的四階段法

**階段：掌握事實

課堂演練：張強的故事，掌握想法與心情的方法，對學(xué)員帶來的案例演練的要求及說明，志愿者演練1

第二階段：思考措施

課堂演練：資深作業(yè)員的故事 ，未慎重思考的不良結(jié)果

第三階段：實施措施

課堂演練：臨時工領(lǐng)班的故事 變更的影響

第四階段：檢查結(jié)果

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━3 融劍：高效溝通與工作關(guān)系 一、 溝通認知

二、知溝通之道

1、溝通是一種態(tài)度

? 你是誰？（who are you)

? 你要如何表達？（How you express)

? 你要表達什么？（What you express)

2、溝通不是一種簡單的技巧

在溝通的時候，過多的小技巧有的時候會傷害人與人之間的信任

三、擅溝通之術(shù)

1、溝通步驟

注意→了解→接受→行動

案例判斷：根據(jù)圖片判斷受話方是否對您講的內(nèi)容注意了。

2、溝通的73855原則

3、溝通的三要決

? 表達方

– 精確

– 簡單

– 標準化

? 受話方

– 傾聽

– 重復(fù)要點

– 確認

游戲體驗：體會溝通時的簡單、精確與標準化

4、如何傾聽

案例討論：有一天，你班組的一位員工，忿忿不平地跑進你這里。向你報怨：“恕我不客套！我真不明白，為什么**近分派給我的工作總是又多又重，我已忙不昏頭轉(zhuǎn)向。但工作量仍然有增不減，你應(yīng)如何應(yīng)對？

5、 如何贊美

6、運用身體語言

身體距離-說服別人時的位置安排

四、 筑溝通之勢”

1、勢之三種溝通渠道

2、怎樣與下屬溝通

? 如何匯報工作

? 如何批評下屬

案例討論：李明：“張三，到你了?！?張三：“好的，李明。嗯，我在上周計劃把本次問題改善活動的原因數(shù)據(jù)收集上來的。但是大家都知道，上周四我那臺設(shè)備出了點問題。等修好設(shè)備，并讓事情回到正軌。在意識到原因數(shù)據(jù)的收集采樣需要兩天，一周已經(jīng)快要結(jié)束，沒有時間了。”你應(yīng)怎么辦 ？

? 如何下達命令

3、怎樣與上級溝通

? 與上司相處的藝術(shù)

案例討論：你班組的一位屬下直接向你的上司車間主任抱怨，“你對他的督導(dǎo)方式不得當”。于是你的上司向你建議：不如三個人聚在一起，面對面溝通并解決有關(guān)問題。請問你有什么看法.

4、怎樣與平級溝通

? 平級溝通的六項基礎(chǔ)

? 平級溝通時應(yīng)具備的態(tài)度

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