《組織變革與流程再造》


組織變革與流程再造
講師：劉宗斌_博士
[課程簡介]
新東方怎么會差點死在他的初創(chuàng)組織模式？美國通用如何通過組織創(chuàng)新獲得新生？海
爾又是怎樣規(guī)避了集團失控？這些案例都說明了組織管理的極其重要。
本人基于二十余年的管理實踐，對流程再造和組織變革做了博士研究，提出一種新的
組織流程框架設計方法，按此方法咨詢的項目多次獲得省部級管理創(chuàng)新獎，先后出版《卓
越運營》、《互聯(lián)網(wǎng)+運營管理》等專著。
本次課程，將通過大量案例，生動解答以下問題：
傳統(tǒng)組織變革與流程再造理論的局限
一種新的組織流程設計方法及其實戰(zhàn)意義
企業(yè)成長危機與組織模式選擇
組織變革如何在奔跑中調整姿態(tài)
互聯(lián)網(wǎng)時代需要解決的組織變革問題
如何提高管理績效
如何打造符合自身的流程制度體系
[課程方式]：以案說理+討論答疑+現(xiàn)場互動
[課程對象]：企業(yè)中高層管理人員
[培訓時間]：1.5天（可做調整）
[課程大綱]

組織管理的重要性


1. 新東方差點死在初創(chuàng)組織模式


2. 美國通用如何通過組織創(chuàng)新獲得新生


3. 海爾如何規(guī)避了集團失控

傳統(tǒng)組織變革與流程再造理論的局限

（一）不能適應互聯(lián)網(wǎng)時代要求


（二）未能解決協(xié)同性問題“重分工，輕合作”


（三）流程再造理論沒有方法


（三）普遍存在的流程制度體系與實際運行“兩張皮”

三、一種新的組織流程設計方法及其實戰(zhàn)意義
（一）流程再造理論的偉大與局限
（二）理解卓越績效模式的價值鏈
（三）組織流程設計的步驟與方法
案例：岳陽水務公司的組織優(yōu)化

（四）組織流程設計的實戰(zhàn)意義

四、企業(yè)成長危機與組織模式選擇
（一）創(chuàng)業(yè)階段的組織結構與領導危機
（二）職能建設階段的組織結構與分權危機
（三）事業(yè)拓展階段的組織結構與失控危機
（四）集團管控階段的組織結構與官僚危機
（五）文化引領階段的組織結構與轉型危機
現(xiàn)場互動：學員所在企業(yè)目前處在什么階段，存在什么典型問題
五、組織變革如何在奔跑中調整姿態(tài)
（一）“加減乘除”式的組織變革方案設計
（二）組織變革的八個步驟
（三）變革方案落地的關鍵是解決“錢從哪里來，人往哪里去”
案例：海南農(nóng)墾的“變革之舞”
六、互聯(lián)網(wǎng)時代需解決的組織變革的問題
（一）商業(yè)模式層面系統(tǒng)規(guī)劃O2O(案例分析:蘇寧O2O轉型戰(zhàn)略)
（二）客戶層面學會用戶運營(案例分析:小米如何不花錢積累50萬粉絲)

（三）產(chǎn)品層面確定產(chǎn)品創(chuàng)新的三個方向、快速迭代的研發(fā)流程、平臺化管理模式
(案例分析:小米簡單管理了10萬人的研發(fā)團隊)
（四）營銷層面開展全渠道營銷 (案例分析:小酒廠的互聯(lián)網(wǎng)營銷模式突破)
（五）員工層面鼓勵員工創(chuàng)客化 (案例分析:韓都衣舍成功關鍵在買手小組制)
（六）精益管理層面實現(xiàn)智能化
(案例分析:空調智能化給企業(yè)的好處遠多于給客戶)
（七）外部整合層面實現(xiàn)平臺化 (案例分析:阿里巴巴的平臺化道路)
七、不能提高績效的組織管理屬于扯淡
（一）戰(zhàn)略績效管理的難點
（二）戰(zhàn)略績效管理的步驟和方法
案例：華潤集團的6S管控
八、如何量身定制符合企業(yè)自身特色的流程制度體系
（一）現(xiàn)行管理體系中普遍存在的“兩張皮”現(xiàn)象
（二）量身定制流程制度管理體系的簡約化方法
案例：某水務公司的卓越運營手冊

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