領導力提升（中層）（2天）

《領導力提升》
|研修日數 |2天（12H） |定 員 |40人 |
|研修對象 |部門經理、中層干部等 |
|研修效果 |正確認識管理者，做好角色定位和轉變 |
| |如何做好團隊管理，激勵下屬，培育下屬 |
| |學會有效溝通與沖突處理，做好上下溝通、跨部門溝通 |
| |提升文化和愿景管理領導力 |
|研修方法 |原理講授、案例分析、小組研討、角色扮演、情景模擬、團隊共創(chuàng)等|
|內容提要 |一、管理者的角色轉變和自我管理 |
| |管理的定義 |
| |管理者的職責 |
| |管理的流程 |
| |管理者常見的六個角色誤區(qū) |
| |管理者正確的七個角色定位 |
| |領導和管理的區(qū)別 |
| |管理者角色轉變 |
| |如何做好自我管理 |
| |工具：PDCA |
| |案例：PDCA在生活中和企業(yè)中的應用 |
| |案例：著名蓋洛普公司Q12測試 |
| |案例：經理老王的迷惘 |
| |案例：不能交貨誰的錯 |
| |案例：企業(yè)帶頭大哥的歸途 |
| |案例：劉邦與項羽的對比 |
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| |二、有效溝通與沖突處理技巧 |
| |有效傾聽技巧 |
| |傾聽障礙 |
| |傾聽的五個層次 |
| |傾聽的十大技巧 |
| |2、如何簡單準確表達 |
| |3、提問的作用 |
| |4、與上級溝通的六個要點 |
| |5、與下屬溝通的六個要點 |
| |6、不同性格員工的溝通技巧 |
| |7、沖突產生的原因 |
| |8、團隊沖突處理的技巧 |
| |工具：三三法 |
| |模型：DISC性格模型 |
| |工具：親和力技術 |
| |工具：說服力技術 |
| |工具：情緒管理技術 |
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| |團隊建設與識人用人 |
| |團隊建設的五要素 |
| |高效致勝團隊的關鍵原則 |
| |什么是人才 |
| |怎么鑒別人才 |
| |識別人才的三要素 |
| |實用面試技巧 |
| |用人之長與容人之短 |
| |用人的哲學 |
| |研討：人才的共同特點 |
| |案例：劉備如何知人善任 |
| |案例：曾國藩如何識人用人 |
| |案例：西游記五行團隊 |
| |研討：DISC模型與用人智慧 |
| |案例：美的集團董事長如何找到繼任者 |
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| |企業(yè)文化與愿景建立 |
| |企業(yè)文化的重要意義 |
| |企業(yè)文化的四個層面 |
| |精神層面的三個核心：使命、愿景、價值觀 |
| |使命的核心是什么 |
| |愿景的三個要素 |
| |愿景的五個意義 |
| |建立愿景的方法 |
| |愿景的四種力量 |
| |價值觀的模型 |
| |練習：如何確定使命 |
| |練習：如何確定愿景 |
| |案例：谷歌公司愿景和價值觀 |
| |練習：價值觀測試 |
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| |五、團隊管理：如何輔導和培育部屬 |
| |人才培育的意義 |
| |培育部屬的三個方面 |
| |員工培養(yǎng)的三個維度ASK |
| |培育下屬的能力意愿模型 |
| |培育下屬常用的方法 |
| |領導者培育人才四個角色 |
| |如何做好輔導員 |
| |什么是企業(yè)教練 |
| |教練的公式 |
| |教練的四個能力 |
| |案例：蘇寧集團如何做人才培育 |
| |練習：鷹的輔導課程 |
| |工具：ASK模型 |
| |工具：GROW教練模型 |
| |案例：德魯克教練韋爾奇 |
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| |六、如何做好團隊員工激勵 |
| |什么是激勵 |
| |激勵的理念模型 |
| |人才激勵的四個重要原則 |
| |激勵的四個方向 |
| |價值觀激勵 |
| |如何正確的批評和表揚員工 |
| |薪酬和績效激勵原則 |
| |激勵的六把金鑰匙 |
| |常用激勵的十六個方法 |
| |案例：馬云如何激勵優(yōu)秀人才 |
| |案例：GE韋爾奇的激勵方法 |
| |案例：商鞅變法的啟示 |
| |案例：向宋江學習激勵 |
| |案例：積分制管理 |
| |練習：如何激勵人 |
|教學設備 |白板、白板筆、投影儀 |

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