研發(fā)項目管理務實課綱（廣州廣汽本田）

《研發(fā)管理系列課程》
研發(fā)項目管理務實
主講：李鳳山 博士
【課程背景】
“核心技術靠化緣是要不來的，只有自力更生”，把科技創(chuàng)新擺在國家發(fā)展全局的核心位置，這對各級研發(fā)管理工作者無疑是針強心劑！實施創(chuàng)新驅動發(fā)展戰(zhàn)略，根本的動力來自深化我們的研發(fā)管理體系改革，在這個轉變的過程中，“中國企業(yè)除了研發(fā)別無選擇”（邁克爾·波特語），很多企業(yè)在新產品/新服務的研發(fā)和項目管理過程中面臨著如下一些長期困惑的問題：
認為項目管理是一個只需要跟蹤項目進度輸出項目周報的人人皆可兼職的崗位
項目經理是“三無一有”人員（無資源、無權力、無任職通道，有項目失敗的責任）
面對多項目的研發(fā)資源“爭奪”，“會哭”的項目經理往往能得到更多的“照顧”
WBS工作分解不充分，時間估計不準確，總體進度計劃缺乏完整性
資源管理頭緒多，尤其在矩陣結構下，更是無所適從
質量管理比較薄弱，需求定義不完整、不準確、不清晰，技術評審有效性不足
如何平衡市場競爭的壓力和客戶多變的需求，快速將產品推向市場
如何建立“以客戶為中心、以市場為導向”的研發(fā)組織體系，快速響應市場需求
產品開發(fā)的過程中研發(fā)如何與市場、財務、生產、采購等相關職能部門協(xié)同工作
如何在保證產品質量的同時又要降低產品的研發(fā)費用和設計成本
……
課程在總結大量中國企業(yè)從“作坊式”的研發(fā)模式向“產業(yè)化”研發(fā)模式轉變的過程中的成功經驗和失敗教訓的基礎上，分享業(yè)界企業(yè)在研發(fā)管理變革過程中應該注意的風險，使得學員掌握研發(fā)項目管理全局思維，及每部分詳細的模板與工具，確保企業(yè)的研發(fā)管理變革能夠真正落地實施。
【課程收益】
系統(tǒng)掌握業(yè)界領先的業(yè)界最佳的項目管理模式與實踐
掌握項目管理的組織、流程、工具、方法等關鍵構成要素
學習標桿企業(yè)推行項目管理體系建設、優(yōu)化、變革過程中的經驗和教訓
找到矩陣式跨部門協(xié)調困難的解決之道，如何使矩陣結構和研發(fā)團隊有效運行
學習領先企業(yè)在實施項目管理方面的實踐經驗
如何在項目開發(fā)中構建產品的質量，打造高質量的產品
分享咨詢項目的案例資料（模板、表格、樣例……）
使得學員參訓后回到自己的公司能夠很好實施項目管理體系的優(yōu)化
【課程特色】
特色一：實戰(zhàn)性強：李博士講師為資深咨詢顧問，具有多年企業(yè)高層管理經歷和駐廠咨詢輔導經驗，幫助企業(yè)突破瓶頸，指導企業(yè)管理團隊打過勝仗，所講內容為親自實戰(zhàn)后的提煉總結，理論少，干貨多，專業(yè)、實戰(zhàn)；
特色二：定制化：每次內訓課均是在對企業(yè)現(xiàn)況、核心需求、學員結構深度理解的基礎上定制式課件開發(fā)，內容針對性強；
特色三：532訓戰(zhàn)結合：每次課程均有50%的時間實戰(zhàn)講解；30%的時間為討論和演練環(huán)節(jié)，課堂現(xiàn)場做出方案，做實戰(zhàn)模擬，學員體驗感強；20%的時間為理論講解環(huán)節(jié)。
特色四：課程理論與實戰(zhàn)經驗源自華為，但授課內容又超出華為。
【課程對象】
企業(yè)CEO/董事長、研發(fā)總監(jiān)、研發(fā)經理、研發(fā)項目經理、技術管理部/研發(fā)管理部/項目管理部、研發(fā)骨干、測試、PQA等
【課程時間】12 小時
【課程大綱】
一、項目管理基礎概念
1、管理項目的誤區(qū)
“三邊工程”
“六拍運動”
反思
2、項目管理發(fā)展歷史
3、項目及項目管理定義
4、項目和運營
6、項目制約要素
7、項目管理知識領域
8、5個過程組
9、專業(yè)知識領域
10、項目管理環(huán)境
項目組合、項目集、項目管理
項目、項目集與項目組合管理之比較
戰(zhàn)略、運營和項目管理的關系
11、項目管理辦公室
PMO在組織結構中的作用
項目管理辦公室&項目經理
12、事業(yè)環(huán)境因素
影響產品開發(fā)成功的因素
演練與討論：
目前公司實際研發(fā)多項目管理過程中存在的問題？難點？
每個小組選派一名代表上臺發(fā)表
二、研發(fā)項目的組織保障
1、職能型組織結構
2、項目型組織結構
3、矩陣式組織結構
職能型、項目型、矩陣式的優(yōu)缺點分析
矩陣式實施的四大前提條件
4、業(yè)界最佳產品管理團隊的層次
投資評審團隊
產品管理團隊
產品開發(fā)團隊
跨職能領域的產品團隊
核心小組
外圍團隊
產品開發(fā)團隊中的角色
項目團隊中重要的角色解析
項目經理的職責
項目經理素質模型
某公司理想項目經理的衡量標準
項目經理的培養(yǎng)
體系驅動與牽引
周邊部門鍛煉
項目經理知識和技能培訓
自我批評總結
資源池集中培養(yǎng)
核心小組成員的角色及義務
小組相關領域的職能專家
對功能部門的交付負責
協(xié)同外圍小組的活動
外圍小組成員的角色及義務
具體活動的責任主體
協(xié)助組員
11、職能部門經理的角色及義務
提供技術指導
建立優(yōu)異的職能部門團隊
支持PDT工作
三、項目的時間與計劃管理
1、四級計劃體系
一級計劃（產品級）
二級計劃（職能領域級
三級計劃（項目模塊級）
周計劃（員工個人級）
討論：研發(fā)管理人員的時間管理
2、計劃在什么時機制定？
項目啟動階段
概念階段
設計階段
3、規(guī)模、工作量估計常用方法
類比\比較法
專家法（Wideband Delphi）
三點法（Pert Sizing）
估計結果
標準偏差
練習：活動工期估算
推測法
業(yè)界估計經驗
項目管理過程中如何監(jiān)控整個項目
項目資源使用曲線
進度計劃
進度計劃形式一：PERT圖
進度計劃形式二：甘特圖
8、關鍵路徑
練習：關鍵路徑
9、項目經驗教訓總結
四、項目的立項管理
1、為何強調立項階段？
立項、方案、開發(fā)、驗證、發(fā)布的時間比
立項階段聽到的“聲音”
案例：需求秋千樹：偏差的原因？
立項中需求分析需要注意的原則
項目任務書（charter）
項目成立的文件
項目最終交付的概要文檔
5、項目目標的標準
Specific（明確性）
Measurable（可度量性）
Achievable（可完成性）
Relevant（相關性）
Time-Bound（可跟蹤性）
6、產品開發(fā)任務書剖析
立項時避免“師出無名”
立項后開工會如何開？
參照《階段開工會對照檢查表》做會前準備
項目目標介紹
項目任務書宣讀和接受儀式
宣讀PDT核心組任命
組織PDT核心組成員相互介紹
概念階段團隊成員的角色和職責說明
前期工作回顧（可選，如果有預研階段的話）
概念階段交付件介紹
明確概念階段項目計劃、考評和匯報關系、日常溝通方式
團隊和個人測評指標及激勵機制
簽訂資源承諾書（可選）
PAC進行領導動員
五、項目的需求管理
1、需求管理的重要性
為什么要有OR流程
什么是OR
產品包需求（OR）流程的重要位置
基于IPD的需求管理體系
2、產品需求管理對產品開發(fā)的影響
3、市場需求、產品需求與設計需求
4、市場需求轉換成產品需求（DFX）
功能/性能 需求
外觀需求
安全性 需求
可生產性/ 可測試性需 求
可維護性 需求
相關標準
國際標準
國家標準
行業(yè)標準
企業(yè)標準
5、需求的三種表現(xiàn)形式
基本型需求
期望型需求
興奮型需求
基本需求（強制性）
需求的動態(tài)屬性
跨部門需求管理團隊：RMT
C-RMT
PL-RMT
PL-RMT的組成及職責
PL-RMT的組成
市場代表
銷售代表
系統(tǒng)工程師
開發(fā)代表
技術支持代表
PL-RMT的職責
需求管理全過程
需求收集
需求分析
需求分發(fā)
需求實現(xiàn)
需求驗證
需求收集
需求的收集范圍
內部需求
行業(yè)機會
用戶需求
競爭需求
需求收集：渠道
一手需求
二手需求
需求收集方法
需求調研的常用方法
需求分析
示例：真正理解客戶的意圖
案例：把客戶要求(want)作客戶需求(need)
到底什么才是客戶的真實需求？
需求分析工具：Jobs-To-Be-Done(JTBD)目標成果分析法
客戶需求分析的步驟
收集原始數據
根據客戶需要解釋原始數據
把客戶需要整理歸入需求簇
對客戶需要分配權重
團隊集體分析市場需求的結果
解釋原始數據
解釋和過濾
需求描述的原則
客戶陳述→需求描述
案例分析
整理需求/需求分類
需求分類的維度
KANO模型
設置權重/需求排序
常用的排序方法
$APPEALS方法（舉例）
$APPEALS要素
設定$APPEALS評判維度的重要性和權重
客戶需求分析排序
思考結果
需求的可驗證性
需求分發(fā)
需求實現(xiàn)
從客戶需求到產品實現(xiàn)的演進
需求實現(xiàn)：各階段任務
需求的驗證和確認
需求管理的四個關鍵點
需求管理的考核指標
討論：公司在“需求組織，需求流程，需求分析工具和方法”方面面臨的挑戰(zhàn)和問題
六、項目的成本管理
1、產品開發(fā)對生產成本的影響
產品開發(fā)的時間構成
設計時間
制造時間
裝配時間
生命周期成本的構成
生命周期成本的定義
從價值鏈角度考察各環(huán)節(jié)“產品成本”
產品生命周期成本冰山模型
質量成本的概念
質量成本的構成
質量成本與營業(yè)成本、利潤、銷售收入的關系圖
設計成本的重要性
產品研發(fā)成本管理全景圖
成本管理四算
概算
預算
核算
決算
成本估計的工具和方法
成本估算
成本預算
成本基準:成本預算切段分配&累積成本曲線成本控制
EVM掙值技術定義
EVM掙值分析參數
EVM掙值分析圖解
EVM練習1
EVM練習2
成本決算
項目成本決算的編制步驟
目成本決算編制實例
項目的質量管理：質量管理的認知
研發(fā)質量管理中常見的誤區(qū)
什么是質量？
從客戶的角度看質量
從企業(yè)的角度看質量
質量代表人物
什么是質量管理？
質量管理理論演進
質量檢驗階段
統(tǒng)計質量管理（SQC）階段
全面質量管理（TQM）階段
質量管理基本思想——管理原則
5、質量成本意識
不符合要求的代價
1.預防成本(Prevention Cost)
2.鑒定成本(Appraisal Cost)
3.故障成本(Failure Cost)
符合要求的代價
無失誤運作成本
6、質量成本構成
質量成本意識——工程質量成本案例
工程質量的失敗成本有哪些？
工程質量的預防成本有哪些？
工程質量的鑒定成本有哪些？
7、產品開發(fā)中缺陷的相對修復成本
8、交付質量與過程質量
交付質量包括什么？
過程質量包括什么？
9、研發(fā)質量管理體系
流程與指標體系
組織保證
質量策劃
質量控制
質量保證
質量改進
質量策劃與質量控制
質量保證與質量改進
質量改進手段：PDCA循環(huán)
業(yè)界最佳研發(fā)模式
演練
. 目前公司研發(fā)質量管理方面需要重點關注和解決的問題（TOP5）？
. 每個小組選派一名代表上臺發(fā)表七、項目的質量管理：質量策劃
1、建立結構化的產品開發(fā)流程
結構化的產品開發(fā)流程示例
結構化到什么程度合適？
產品開發(fā)概覽圖（Level 1）
明確項目啟動
明確項目關閉
明確職能領域
明確階段劃分
明確關鍵控制點
明確核心任務
產品開發(fā)階段流程（Level 2）
明確活動角色
明確活動關聯(lián)
明確核心交付
明確使能流程
子過程流程（Level 3）
與階段流程保持一致
明確與階段流程接口
精細程度高于階段流程
具體事務流程（Level 4）
明確入口、出口準則
支撐L2、L3流程活動
涉及多個角色
簽審有明確時限要求
由項目任務觸發(fā)
由項目監(jiān)控觸發(fā)
制定時要考慮IT化方法
明確每個步驟的審核內容
案例：
某公司結構化的產品開發(fā)流程展示
2、研發(fā)質量組織保障
研發(fā)質量部在質量體系中的定位
研發(fā)質量部與研發(fā)組織體系的關系
研發(fā)質量部的構成
EPG組
SQA組
HQA組
TQA組
度量組
配置管理組
研發(fā)質量部的職責
產品開發(fā)團隊（PDT）的構成
研發(fā)質量管理與供應鏈、客服的關系
質量在研發(fā)職位體系中的位置
研發(fā)的職位及任職資格管理體系
技術任職資格模型
演練
結合前面講解的技術任職資格模型，結合您的理解，設計一個針對研發(fā)質量人員的任職資格標準？
每個小組選派一名代表上臺發(fā)表
3、質量策劃活動
質量目標
質量計劃
示例：質量計劃
示例：質量策劃活動
制定產品質量目標和計劃的時機
4、度量體系建設
什么是度量？
度量的目的和意義
研發(fā)能力對比分析樣例
度量的分類
過程性度量
結果性度量
度量與過程管理相結合
度量模型
度量流程
1、（產品/項目）質量計劃
2、產品/項目的數據收集
3、產品/項目的數據分析
4、組織層度量數據分析
5、建立/更新組織能力基線
6、指導新的產品/項目制定質量計劃
明確度量指標匯報、匯總機制
5、產品度量指標
產品規(guī)模
工作量
設計需求和規(guī)格的穩(wěn)定度
產品缺陷
客戶滿意度
樣例：產品線的度量指標
客戶度量指標
財務度量指標
內部（業(yè)務）度量指標
成長與學習度量指標
樣例：產品團隊的度量指標
客戶度量指標
財務度量指標
內部（業(yè)務）度量指標
成長與學習度量指標
樣例：產品質量度量的分解
樣例：PCB過程能力基線
印度某CMML5公司PCB
完善、準確地定義度量指標的屬性
度量分析和控制
6、組織能力基線CB
組織級度量分析和控制
Rayleigh曲線
KPI和度量指標的關系
公司的戰(zhàn)略目標如何落實下去？
度量數據收集需要注意的問題
案例：研發(fā)度量表
研發(fā)過程資產庫（PAL）
咨詢案例分享
某上市集團質量規(guī)劃
演練
假設您作為研發(fā)質量總監(jiān)，您會設置哪些度量指標，從而全方位展現(xiàn)公司研發(fā)能力？
每個小組選派一名代表上臺發(fā)表
七、項目的質量管理：質量控制-決策評審
1、四級評審體系
商業(yè)決策評審
產品級技術評審
模塊級技術評審
日常質量控制活動
為什么需要決策評審？
決策遲緩的代價
決策團隊構成
PAC組織構成成員
產品審批委員會（PAC）的權力和責任
提出新產品開發(fā)項目
取消或重新制定項目的優(yōu)先次序
確保進行開發(fā)的產品符合公司戰(zhàn)略
分配開發(fā)資源
決策評審的方法論
新產品開發(fā)決策評審過程
產品決策關注什么？
立項決策
概念決策
計劃決策
發(fā)布決策
壽命終止決策
停止銷售
停止生產
停止服務
產品決策依據
商業(yè)計劃書（WORD、PPT）
TR的評審結果（技術風險）
PAC的智慧
新產品開發(fā)項目的決策評審點
CHARTER
CDCP
PDCP
ADCP
LDCP
新產品開發(fā)項目的決策評審關鍵內容
決策點
決策時間
決策交付物
決策通過的后續(xù)工作
新產品開發(fā)決策評審過程
決策評審與技術評審分離
決策評審：從投資的角度對產品開發(fā)項目實施決策
技術評審：從產品的技術成熟度方面對產品進行評審
業(yè)務決策評審的結論
決策會議如何開？
演練與討論
確定各小組產品開發(fā)流程中的業(yè)務決策點
思考：各業(yè)務決策點的評審要素是什么？
七、項目的質量管理：質量控制-技術評審
1、技術評審的誤區(qū)
2、不合格的評審會
3、技術評審操作中的常見問題
4、技術評審的目的
跟蹤需求
發(fā)現(xiàn)缺陷
優(yōu)化設計
規(guī)避風險
質量評估
5技術評審過程
6、TR評審原則
7、技術評審流程
技術評審過程實例
8、技術評審結論
Go
Go with risk
Redirect
9、技術評審涉及的角色與職責
SE
PQA
PDT核心組
技術專家
LPDT
10、TR點裁減原則
11、技術評審報告
產品質量評估
評審結論
過程規(guī)范和質量目標達成情況
會簽記錄
12、案例：提升評審質量指標
13、優(yōu)秀評審體系的模型
14、技術評審（TR）點全景圖
15、技術評審體系的三層架構
PTR：由PQA/SE組織
Sub-TR：子過程評審
Peer Review：檢視
16、新模式與以前模式的差異
案例：ANSO公司的決策評審管理規(guī)定和技術評審管理規(guī)定
分組討論：決策評審和技術評審上做得如何？
項目的質量管理：質量保證
1、過程質量保證（QA）
客觀地評價項目過程
提供客觀的認識
2、為什么需要質量保證
QA的職責
QA的獨立性
PQA工作關系
PQA主要職責
PQA例行活動
PQA在產品開發(fā)流程中主要活動
BETA、ESS、ESP的區(qū)別
BETA、ESS、ESP的相同之處
七、項目的質量管理：質量改進
1、質量管理層次
2、組織改進的形式
3、過程改進框架
選擇課題 把握現(xiàn)狀
分析根因
擬定對策
對策實施 效果確認
成果標準 化和總結
4、Topn和QCC的選題注意點
5、逆向改進方法
八、項目的風險管理
1、項目的風險管理
2、風險管理模型
風險識別
風險評估
制定風險管理計劃
風險跟蹤和監(jiān)控
3、項目風險管理
風險
問題
常見的風險類別
風險評估
風險概率
風險影響
制定風險管理計劃
四種風險響應措施
規(guī)避/緩解
儲備
轉移
接受/忽略
示例：風險管理計劃
風險升級
什么情況要進行風險升級？
典型的風險升級通道
九、項目經理的團隊管理
1、成功團隊關鍵要素
什么是團隊
討論分享
分享一個工作中您所經歷好團隊的例子，好在哪里？
一個成功的團隊的樣子
成功團隊的關鍵要素
團隊目標
團隊目標自檢要點
角色和職責
團隊角色及職責自檢要點
程序和流程
團隊程序和流程自檢要點
人際關系團隊人際關系自檢要點
看看我的團隊
對照如上Checklist，看看我的團隊的狀況如何
總結與分享
小組分享：我們的團隊哪些方面做得好，哪些方面還有待改進
2、如何進行團隊建設
團隊目標行動要點
團隊角色和職責
勝任條件分析
分配工作方式
員工培養(yǎng)和提升
案例分享
案例故事：樵夫故事
人員培養(yǎng)
總結與分享
小組分享：分享一兩個在團隊目標或角色和職責上好的做法
“程序與流程”上項目經理行動要點
“人際關系”上項目經理行動要點
關心團隊成員
關注員工發(fā)展
關注員工的個人情況
建立良好的人際氛圍

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