基于IPD 和APQP 新產品研發(fā)流程結構化與研發(fā)項目管理實戰(zhàn)-3天

基于APQP/PPAP、IPD之
汽車行業(yè)新產品研發(fā)流程結構化與研發(fā)項目管理實戰(zhàn)
課程簡介：
針對的問題：
1.貴公司每年所開展的新產品項目有成百上千個，如何確保這些項目都能達成預期的進
度、質量、成本等商業(yè)目標？
2.項目管理包括什么內容？如何科學地對項目進行需求管理、項目策劃管理、項目監(jiān)督
與控制、質量管理、時間管理、成本管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購
管理等，一系列問題如何解決。
3.一直以來，人們大多是靠以往的經驗來執(zhí)行項目的，但是遇到以前沒有做過或沒有經
驗可依巡的項目，如何科學、合理地開展項目？

制造業(yè)中，新產品開發(fā)流程（含NPI新產品導入流程）一直以來是充滿了困惑和風險的領
域，它和通用的項目管理并非等同的，它具有特定業(yè)務關系的特征，現(xiàn)有的項目管理與
項目經理的培訓和資格往往面向大的工程或IT領域，即使人員接受了相關的培訓，回到
企業(yè)面對具體的產品和客戶關系的時候，仍然銜接不上。新產品開發(fā)流程（含NPI）是一
個項目風險評估與分析-HAZOP 培訓 ?上海?2013-10-30(3天)
風險評估與分析-
HAZOP課程培訓采用實操訓練的方法幫助學員熟練掌握該HAZOP工具的使用方法，用學
員分組討論的形式找出工具使用中的疑點、難點并加以強化。并結合造紙企業(yè)的應用
項目案例展開分析，以讓學員獲得較為全面的理解。
強化有建設性的跨部門人際關系 ?上海?2013-10-30(2天)
在工作中，除了自己作為的經理、項目經理或技術專家的職責外，由于那些跨部門的
橫向任務的出現(xiàn)，我們還都必須開展跨部門合作。為了利于大家應對跨部門人際關系
，跨部門管理課程提供實用工具，以和不同技術層面、職別差異的同事們更好地進行
跨部門溝通。
工程項目管理實務-項目計劃與控制 ?深圳?2013-10-30(2天)
工程項目管理課程，由國內資深項目項目管理講師敖老師授課，講解如何運行項目管
理的思想和方法實現(xiàn)工程項目的有效管理，如何建立并有效地項目計劃進行管理和控
制，幫助項目經理能夠從課程中和項目實操練習中獲得啟發(fā)，并通過項目的分組練習
以進行較好的體驗式的掌握。以實際項目的導入幫助企業(yè)實現(xiàn)項目管理的最佳實踐。


開發(fā)從開始到批量生產的整個體系結構化流程的管理：時間管理、質量管理、成本管理
、人力資源管理、項目范圍管理、采購管理、風險管理以及溝通管理。從項目開始階段
的需求開發(fā)、產品設計開發(fā)、過程工藝開發(fā)、產品和工藝驗證直到轉入批量生產，通俗
點說，本課程就是制造業(yè)研發(fā)流程管理和研發(fā)項目管理。

相當多的企業(yè)的新產品實際上是被動導入的，規(guī)則由大客戶來掌握，企業(yè)執(zhí)行的新產品
項目機制也是“被”建立的，短時間在客戶壓力下，匆忙接觸該客戶的新產品開發(fā)流程，
漏洞頻出，導致客戶在前期即開始不滿。企業(yè)的項目經理和跨部門團隊也面臨很大的壓
力，疲于奔命，往往責任不清，相互抱怨，更大的問題是由于新產品開發(fā)流程前期的遺
留問題導致量產后隱患頻發(fā)，救火不停。而項目經理成為了一個高壓力的職位，流動性
很大。
課程目標：
旨在幫助學員理解新產品開發(fā)流程和研發(fā)項目管理目的、原理、過程和方法；
掌握新產品開發(fā)流程和研發(fā)項目管理的知識和技能，能有效開展管理；
掌握新產品開發(fā)結構流程體系和項目管理方法，能較好應對新產品開發(fā)過程中的團隊的
沖突、協(xié)調問題；具備應用新產品開發(fā)結構流程體系和項目管理方法，對現(xiàn)有產品和過
程實施過程評估的能力，以實現(xiàn)對新產品開發(fā)過程的標準化和持續(xù)改進；
掌握核心技能，做好新產品流程管理和項目管理。

課程適合的人員與部門:
公司與新產品項目有關的部門及成員,項目經理,產品經理,公司技術系統(tǒng)的中高層管理者
,
項目經理，項目經理及研發(fā)設計人員，各相關職能部門經理,質量部經理,質量總監(jiān)。
培訓所需用物品和資料：投影儀 、紙質教材、白板、白板筆、白紙、水等。
課程時間：3天培訓+小組練習+ 2天課程內容
課程培訓大綱：
|序號 |內容 |課程詳細內容 |案例及演練 |
|第一部 |新產品開發(fā)流 |第一節(jié)：流程和過程改進，業(yè)務流程和管理 |實際企業(yè)案例 |
|分 |程與項目管理 |流程 | |
| |流程概述 |為什么要建立流程? | |
| | |流程設計和改進的必要性？ | |
| | |過程改進流程與步驟； | |
| | |什么是流程(process)?IATF烏龜圖 | |
| | |業(yè)務流程與管理流程； 什么是管理？ | |
| | | | |
| | |第二節(jié)：項目與項目管理 | |
| | |什么是項目？項目的特征？項目與日常工作 | |
| | |的差別？什么是項目管理？項目管理過程組 | |
| | |；項目管理過程范例；項目管理知識領域； | |
| | |研發(fā)項目管理面臨的挑戰(zhàn)和問題 | |
| | |平衡之美：項目范圍與質量、成本、時間平 | |
| | |衡 | |
| | |影響某企業(yè)項目成功的主要因素（實例總結 | |
| | |） | |
| | | | |
| | |第三節(jié)：產品開發(fā)流程 | |
| | |產品開發(fā)的基本概念和產品生命周期；產品 | |
| | |開發(fā)流程是可以管理的 | |
| | |IPD產品開發(fā)流程階段劃分；IPD流程文件體 | |
| | |系（示例） | |
| | |APQP | |
| | |新產品開發(fā)流程階段劃分；APQP流程文件體 | |
| | |系（示例） | |
| | |第四節(jié)：產品開發(fā)流程與項目管理關系、產 | |
| | |品開發(fā)流程的關鍵元素 | |
| | |產品開發(fā)流程與項目管理的關系 | |
| | |產品開發(fā)流程的幾大關鍵元素---工程技術路| |
| | |徑,團隊,產品項目策劃,項目監(jiān)控,風險控制,| |
| | |質量控制、供應策劃 | |
|第二部 |新產品開發(fā)流 |新產品開發(fā)流程的結構化-任務類型劃分： |實際企業(yè)案例 |
|分 |程的結構化（ |市場與銷售 |及演練 |
| |時間+任務） |需求開發(fā) | |
| | |產品設計：系統(tǒng)級開發(fā)、硬件級開發(fā)、軟件 | |
| | |級開發(fā) | |
| | |過程設計 | |
| | |模具及工裝開發(fā) | |
| | |設備開發(fā) | |
| | |物流規(guī)劃與開發(fā) | |
| | |供應商活動 | |
| | |質量管理 | |
| | |項目管理：項目計劃和項目監(jiān)控 | |
| | |風險管理 | |
| | |需求管理 | |
| | |………. | |
| | |分組練習 | |
| | | | |
| | |新產品開發(fā)流程的結構化-時間點到時間點的| |
| | |劃分(APQP)： | |
| | |計劃和確定項目階段： | |
| | |計劃和確定項目階段的主要活動 | |
| | |輸入和輸出 | |
| | |的流程 | |
| | |輸入輸出、流程分組練習 | |
| | | | |
| | |產品設計開發(fā)階段： | |
| | |產品設計開發(fā)階段的主要活動 | |
| | |產品設計的輸入和輸出 | |
| | |產品設計的流程 | |
| | |產品設計輸入輸出、流程分組練習 | |
| | | | |
| | |過程工藝開發(fā)階段： | |
| | |過程工藝開發(fā)階段的主要活動 | |
| | |過程工藝開發(fā)的輸入和輸出 | |
| | |過程工藝開發(fā)的流程 | |
| | |過程工藝開發(fā)輸入輸出、流程分組練習 | |
| | |產品和過程工藝驗證確認階段： | |
| | |產品和制程工藝驗證確認階段的主要活動 | |
| | |產品和制程工藝驗證確認過程輸入和輸出 | |
| | |產品和制程工藝驗證確認過程的流程 | |
| | |產品和制程工藝驗證確認過程輸入輸出、流 | |
| | |程分組練習 | |
|第三部 |新產品開發(fā)的 |產品實現(xiàn)過程與新產品開發(fā)的結構化流程 |實際企業(yè)案例 |
|分 |結構化流程案 |基于汽車業(yè)APQP 新產品開發(fā)流程案例解析 |及演練 |
| |例、新產品開 |基于汽車業(yè)ASPICE | |
| |發(fā)的階段評審 |ISO26262新產品開發(fā)流程案例 | |
| |和高效決策 |基于通信電子業(yè) IPD 新產品開發(fā)流程案例 | |
| | |解析 | |
| | |基于電子電器業(yè)NPI新產品導入流程案例解析| |
| | |小組練習-流程演練 | |
| | |產品開發(fā)的階段評審與高效決策 | |
|第四部 |研發(fā)團隊組建 |優(yōu)秀項目團隊的特征分組討論 |實際公司案例 |
|分 | |職能型組織結構 | |
| | |項目型組織結構 | |
| | |矩陣型組織結構 – 弱矩陣 | |
| | |矩陣型組織結構 – 強矩陣 | |
| | |研發(fā)組織形式比較 | |
| | |矩陣式組織結構優(yōu)點 | |
| | |矩陣式組織結構缺點和困難、問題解決方案 | |
| | |如：NPI項目經理如何處理與部門經理間的關| |
| | |系 | |
| | |組建項目組考慮的要點 | |
| | |不同管理層次的跨部門團隊對不同類型的決 | |
| | |策負責 | |
| | |組建產品開發(fā)團隊PDT | |
| | |項目經理的角色及義務: | |
| | |PDT小組成員的角色及義務 | |
| | |外圍小組成員的角色及義務 | |
| | |職能部門經理的角色及義務 | |
| | |項目經驗的技能和需要培養(yǎng)的能力 | |
| | |分組討論： | |
| | |項目經理與職能部門經理沖突如何預防和處 | |
| | |理 | |
| | |項目團隊成員之間沖突如何如何預防和處理 | |
| | |項目經理與成員之間沖突如何預防和處理 | |
| | | | |
| | |項目組織架構圖小組練習 | |
|第五部 |新產品項目計 |制定項目計劃的基本原則 |實際企業(yè)案例 |
|分 |劃 |案例討論：計劃沒有變化快，那么制定計劃 |及演練 |
| | |的意義何在？ | |
| | |研發(fā)項目計劃與項目進度計劃有何區(qū)別和聯(lián) | |
| | |系？ | |
| | |項目進度計劃制定的過程 | |
| | |確定項目的流程（流程裁剪）——如何平衡規(guī) | |
| | |范與效率的關系 | |
| | |如何分解任務活動——活動定義（WBS） | |
| | |WBS制定的標準和方法（顆粒度如何設定） | |
| | |如何進行活動排序（PERT） | |
| | |案例練習：路易十四的城堡地牢 | |
| | |項目規(guī)模、工作量與工期估計方法 | |
| | |三點估計法、類比、參數(shù)、功能點等方法 | |
| | |重點講解：專家估計法——寬帶Delphi | |
| | |任務工期的估計和計算 | |
| | |PERT、關鍵路徑和GANNT等方法、工具的實戰(zhàn)| |
| | |應用 | |
| | |關鍵路徑分析——項目經理的管理焦點、項目 | |
| | |目標的影響因素 | |
| | |學員練習——識別關鍵路徑 | |
| | |如何在Project中使用網絡圖和甘特圖進行項| |
| | |目計劃的制定與分析 | |
| | |制定進度計劃 | |
| | |學員演練——各項目組根據(jù)課程開始時識別的 | |
| | |項目，列出WBS表 | |
| | |項目計劃如何分層：客戶、高層、項目經理 | |
| | |、項目團隊成員 | |
| | |舉例：某項目的完整項目計劃展示 | |
| | |如何設置里程碑，里程碑的作用和意義 | |
| | |如何利用里程碑激勵項目成員？ | |
| | |項目計劃的其他部分：制定溝通計劃；制定 | |
| | |資源計劃 ；制定配置管理計劃 ；制定質量 | |
| | |計劃 ；制定風險管理計劃 ；項目計劃的其 | |
| | |它組成（培訓計劃、相關方承諾管理等等） | |
| | |項目策劃（項目計劃）流程小組練習 | |
|第六部 |項目監(jiān)控 |如何進行項目監(jiān)控: 增強項目進度的透明度 |實際企業(yè)案例 |
|分 | |，以便當項目進展與計劃出現(xiàn)嚴重偏差時可 | |
| | |以采取合適的糾正性措施。 | |
| | |研發(fā)項目計劃控制過程中常見問題 | |
| | |項目監(jiān)控的基本原理——控制論在項目管理中 | |
| | |的體現(xiàn) | |
| | |計劃的分層實施與分層控制 | |
| | |如何進行項目的度量與數(shù)據(jù)分析；數(shù)據(jù)度量 | |
| | |與分析計劃案例 | |
| | |進度偏差與工期偏差的計算與衡量 | |
| | |成本偏差的度量與控制 | |
| | |質量指標的采集與設定 | |
| | |里程碑管理：里程碑總結；里程碑報告；里 | |
| | |程碑會議； | |
| | |項目報告：周/雙周報；月度報告；階段里程| |
| | |碑報告； | |
| | |項目變更控制：偏差申請、變更跟蹤 | |
| | |項目會議：開會就一定是為了解決問題嗎？ | |
| | |項目審計：過程審計與QA質量報告 | |
| | | | |
|第七部 |需求管理與變 |需求理解；需求承諾； |實際企業(yè)案例 |
|分 |更管理 |需求跟蹤：需求跟蹤矩陣和QFD; | |
| | |需求不一致的糾正措施； | |
| | |需求變更、產品設計變更、過程設計變更和 | |
| | |生產過程實施變更管理流程 | |
| | |變更管理流程小組練習 | |
|第八部 |項目風險管理 |研發(fā)項目風險與問題管理 |實際企業(yè)案例 |
|分 | |辨析：風險與問題 |及演練 |
| | |風險與機會的關系 | |
| | |風險管理的意義與過程 | |
| | |風險類型定義 | |
| | |風險管理的步驟 | |
| | |風險識別 | |
| | |風險分析：風險評估與級別定義 | |
| | |風險相應措施（規(guī)避、減輕、應急） | |
| | |風險監(jiān)控與風險跟蹤 | |
| | |FMEA的重點與普遍的誤區(qū) | |
| | |如何正確使用FMEA | |
| | |建立風險庫 | |
| | |優(yōu)秀企業(yè)的風險管理的實踐與經驗 | |
| | |案例分享：一個實戰(zhàn)項目的風險管理模板與 | |
| | |示例 | |
| | |問題管理與事態(tài)升級流程 | |
| | |風險管理、問題管理與事態(tài)升級流程小組練 | |
| | |習 | |
| | | | |
|第九部 |質量管理 |什么是研發(fā)項目的質量，如何看待？ |實際企業(yè)案例 |
|分 | |缺陷、失效、Bug及其關系 |及演練 |
| | |產品質量與過程質量的關系與管理重點 | |
| | |QC與QA、QE活動的區(qū)別與聯(lián)系 | |
| | |質量成本COQ，預防成本、評估成本、失效成| |
| | |本 | |
| | |質量參數(shù)的選擇和確定 | |
| | |質量管理三大方法：技術評審、產品測試、P| |
| | |PQA | |
| | |技術評審的過程與方法 | |
| | |，保證設計評審的有效性 | |
| | |產品測試 | |
| | |產品缺陷管理： 缺陷的級別定義;缺陷記錄 | |
| | |日志及其使用 | |
| | |PPQA 過程和產品質量保證 | |
| | |設計開發(fā)過程質量評價：1.過程質量保證2. | |
| | |產品或技術方案評價、產品質量評價標準 | |
| | |項目驗收準則 | |
|第十部 |供方管理 |?1.輸入評審 |實際企業(yè)案例 |
|分 | |?2.外部提供產品和服務風險/影響評估 |及演練 |
| | |?3.合格供方的評價要求，應當（宜）考慮的| |
| | |其它供應商選擇準 | |
| | |?4.新供方評價，評價合格供應商列入《潛力 | |
| | |合格供應商清單》 | |
| | |?5.供方PPAP要求（給供方新產品）：基于外| |
| | |部提供產品和服務風險/影響評估，確定外部| |
| | |提供產品和服務/供方的PPAP提交等級和項目| |
| | |；供應商協(xié)議（如DIA ) | |
| | |?6.供方新產品開發(fā)流程：公司在新產品開發(fā)| |
| | |過程（APQP）中，編制新物料的開發(fā)批準計 | |
| | |劃，供方根據(jù)此計劃和PPAP要求，進行新產 | |
| | |品開發(fā)過程。 | |
| | |?7.供方PPAP提交和批準（樣件承認） | |
| | |?8.合格供應商名冊的管理 | |
| | |?9.正式采購：物料PPAP批準后，根據(jù)需求制| |
| | |定采購計劃，從合格供應商名錄中選擇供應 | |
| | |商，與外部供方溝通必要的采購信息，下達 | |
| | |采購單；后續(xù)跟催物料進度。物料驗證（IQC| |
| | |）見產品監(jiān)視測試過程。 | |
| | |?10.供方績效監(jiān)視測量。 | |
| | |?11.供方體系開發(fā)計劃和實施 | |
| | |?12.供方能力提升(供方開發(fā))計劃和實施 | |
| | | | |
| | |供方管理流程分組練習 | |
|第十部 |產品開發(fā)成本 |產品開發(fā)成本科目或構成 | |
|分 |管理 |設計開發(fā)成本的管控關鍵因素和控制點（人 | |
| | |力工作量、實驗、樣件等） | |
| | |設計過程中對生產成本如何控制關鍵因素和 | |
| | |控制點（制造可行性-制造經濟性和品質保證| |
| | |） | |
| | |開發(fā)成本管理的實際應用企業(yè)案例 | |
|課程總 |課程總結 |多家汽車行業(yè)企業(yè) | |
|結 | |產品開發(fā)流程和項目管理流程案例介紹 | |
| | |課程總結和課程考試 | |

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