《家居行業(yè)戰(zhàn)略洞察與制定(2)》

  培訓(xùn)講師：黃力泓

講師背景：
黃力泓先生（本名：黃明宏臺胞證號01843947）出生地：中國臺灣臺北學(xué)歷：美國華盛頓大學(xué)企業(yè)管理學(xué)博士、圣湯姆仕大學(xué)腦神經(jīng)醫(yī)學(xué)博士?，F(xiàn)任：北京大學(xué)、四川大學(xué)特聘教授。聯(lián)合國整合醫(yī)學(xué)國際組織學(xué)術(shù)委員會委員既理事主席。深圳奇G點創(chuàng)客私塾投資人 詳細(xì)>>

黃力泓
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《家居行業(yè)戰(zhàn)略洞察與制定(2)》詳細(xì)內(nèi)容

《家居行業(yè)戰(zhàn)略洞察與制定(2)》

課程:家居行業(yè)戰(zhàn)略洞察與制定
前言:
商業(yè)社會是一個三千大道的、極其復(fù)雜、極其隨機(jī)的世界，一切事物都有可能。如果我們拘泥于所謂的知識、經(jīng)驗和方法，只會陷入知識、經(jīng)驗和方法的泥潭。因為這是一個知識大爆炸的世界，知識已經(jīng)極度充裕，個人窮極一生，獲得的也僅僅是知識的滄海一粟。
"吾生有崖，而知無崖，以有崖求無崖，殆哉矣"。所以我們要超越知識、經(jīng)驗和方法。我們需要的是分辨知識、規(guī)劃知識、總結(jié)知識。所以這就涉及到知識和方法論的本質(zhì)：邏輯和智慧。
芒格說，世界的思維模型，也就百來個。芒格的思維模型，可以理解為世界運行的本質(zhì)性邏輯。所以掌握本真的邏輯，才是我們研究、學(xué)習(xí)的要義。這個培訓(xùn)主題老師想傳遞的，是關(guān)于經(jīng)營戰(zhàn)略的思維邏輯，和經(jīng)營智慧。
認(rèn)知:
戰(zhàn)略的真實定義，是企業(yè)判斷市場趨勢、運用自身優(yōu)勢，構(gòu)建經(jīng)營壁壘的行為。
所以所謂的戰(zhàn)略方法，不過是我們對事物的一種標(biāo)定，是判斷和抉擇的一種參照物。戰(zhàn)略方法沒有對錯之分，只有是否適用之別。
好戰(zhàn)略，應(yīng)該是一場集體的共振
越來越多的企業(yè)開始重視戰(zhàn)略，卻容易在戰(zhàn)略管理中逐漸迷茫。
課程架構(gòu)設(shè)計:
(一)我們是怎么制定戰(zhàn)略的？
從戰(zhàn)略的本質(zhì)來說，有兩點是非常困難的——
1、戰(zhàn)略要突破企業(yè)原有的業(yè)務(wù)和能力邊界
2、戰(zhàn)略會涉及到各業(yè)務(wù)部門
Ex:案例
(二)戰(zhàn)略到底是誰的責(zé)任？
一、老板和核心團(tuán)隊一起做戰(zhàn)略，夠不夠？
ex:999感冒靈
二、有了一份漂亮的規(guī)劃方案，夠不夠？
三、有激動人心的愿景使命驅(qū)動，夠不夠？
全員參與，為什么失去了高度，沒得到思想？
現(xiàn)象一：層層下任務(wù)，基層在做最高層戰(zhàn)略
現(xiàn)象二：機(jī)會向前看，目標(biāo)向后定
現(xiàn)象三：新一年的戰(zhàn)略成為去年的復(fù)刻版
Ex:案例
(三)戰(zhàn)略之成，非一日之功
需要用戰(zhàn)略制定和管理的有效方法——DSTE
領(lǐng)先的戰(zhàn)略與必勝的路徑
·識別頭號戰(zhàn)略問題
·增長機(jī)會的洞察與取舍排序
·有挑戰(zhàn)且可達(dá)成的戰(zhàn)略意圖
·業(yè)務(wù)設(shè)計之價值主張
·戰(zhàn)略控制點的構(gòu)建
·“兩會”創(chuàng)新機(jī)制
研討及輸出:
·市場洞察-找到增長的機(jī)會，識別增長的引擎
·業(yè)務(wù)設(shè)計-價值主張、戰(zhàn)略控制點與創(chuàng)新機(jī)制
大研討-市場洞察與戰(zhàn)略意圖
業(yè)務(wù)設(shè)計與創(chuàng)新機(jī)制
堅決的執(zhí)行與能打的干部
·戰(zhàn)略解碼、關(guān)鍵任務(wù)與BP
·對準(zhǔn)戰(zhàn)略的流程與組織陣型
·支撐戰(zhàn)略的干部與活力機(jī)制
·管理者核心職責(zé)三角支撐
·目標(biāo)管理五步法
·團(tuán)隊管理三步驟
研討及輸出:
戰(zhàn)略解碼-關(guān)鍵任務(wù)與年度商業(yè)計劃(BP)
大研討-戰(zhàn)略解碼與任務(wù)落地
實操與案例解析:
顧家家居戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)9問
第1問：為什么顧家家居從幾百萬發(fā)展到20億，用了將近30年，而從21億到48億只用了5年，從48億到110億只用了3年，從110億到180億只用了2年，顧家家居的慢與快，到底其背后有著什么樣的增長邏輯。
第2問：從地產(chǎn)行業(yè)紅利期，到后地產(chǎn)周期，顧家家居是如何調(diào)整的，從出口利好到貿(mào)易摩擦，顧家家居又是如何應(yīng)對的，從增量競爭到存量競爭，顧家家居又是如何競爭的，從單品類競爭到多品類競爭，顧家家居又是如何布局的。
第3問：顧家家居是橫向一體化，還是縱向一體化，還是兩者都有；是專業(yè)化發(fā)展，還是多元化發(fā)展，什么時候?qū)I(yè)化發(fā)展，什么時候多元化發(fā)展，多品類的邊界是軟體家居，還是綜合家居。
顧家家居的縱向一體化是向上延伸，還是向下延伸，還是上下都延伸，是投資并購，還是業(yè)務(wù)新設(shè)，是以價值鏈控制為核心，還是利益分享為核心。
第4問：顧家家居的市場戰(zhàn)略是國際化，還是全球化，是ODM還是自主品牌銷售，是中國生產(chǎn)全球銷售，還是全球生產(chǎn)全球銷售。
第5問：顧家家居的競爭戰(zhàn)略是聚焦，還是差異化，還是成本領(lǐng)先，如果是聚焦，聚焦沙發(fā)還是軟體家居，如果是成本領(lǐng)先，是規(guī)模制勝還是縱向一體化制勝。
顧家家居的競爭戰(zhàn)略，到底是聚焦，還是差異化，還是成本領(lǐng)先。
第6問：顧家的產(chǎn)品組合，是整家定制還是整裝定制，是軟體家具還是綜合家居，是空間設(shè)計還是生活方式設(shè)計，是自主研發(fā)還是合作研發(fā)，是全國生產(chǎn)還是全球生產(chǎn)，是全部自制還是核心品類自制。
第7問：顧家家居的渠道，是經(jīng)銷還是直營，是線下還是線上，是大店還是中小店，是一二線城市還是全覆蓋，是新店增長還是同店增長，是流量增長還是客單價增長，是線上線下統(tǒng)一，還是線上線下區(qū)隔。
第8問：顧家家居的組織，是組織變革，還是組織變革背后的運營管理，是品類事業(yè)部，還是區(qū)域營銷事業(yè)部，是經(jīng)營體還是區(qū)域零售中心，是營銷前臺事業(yè)部，還是營銷前臺事業(yè)部+產(chǎn)品中臺事業(yè)部+資源平臺事業(yè)部。
第9問：為什么顧家家居被稱之為“家居行業(yè)的美的“、“精品宜家”，顧家家居的商業(yè)邏輯，是在對標(biāo)，還是在創(chuàng)領(lǐng)，如果是對標(biāo)，顧家家居是在對標(biāo)美的，還是在對標(biāo)宜家，是在對標(biāo)美的的事業(yè)部制，還是美的的運營管理，是在對標(biāo)宜家的產(chǎn)品供應(yīng)鏈，還是宜家的商業(yè)模式。

 

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