議題一：如何認(rèn)識中國房地產(chǎn)市場的發(fā)展趨勢？

一、影響房地產(chǎn)市場發(fā)展的五大趨勢 :

1、房地產(chǎn)在國民經(jīng)濟(jì)中的比重

中美房地產(chǎn)對國民經(jīng)濟(jì)增長貢獻(xiàn)率比較

2、城市化進(jìn)程中的發(fā)展速度； 

中歐城市化發(fā)展進(jìn)程各階段特點比較

中國首都圈、長三角、珠三角城市化比較

3、人均GDP的增長比例；

中日人均GDP比較分析

4、人口紅利和年齡結(jié)構(gòu)分析； 

5．其他因素的相互影響分析。

議題二：中國房地產(chǎn)市場出現(xiàn)了哪些拐點?

二、中國房地產(chǎn)市場出現(xiàn)的五個“拐點” 

1：從區(qū)域發(fā)展來看，以核心城市為依托的六大板塊是當(dāng)前的主要市場，且呈現(xiàn)出明顯的由東向西、由南向北梯級發(fā)展態(tài)勢

2．從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)看，住宅開發(fā)在房地產(chǎn)開發(fā)投資中的比重超過65%，住宅銷售面積占總銷售面積的89%，是房地產(chǎn)市場重要的組成部分

3．從產(chǎn)業(yè)發(fā)展周期看，正在從開發(fā)/產(chǎn)品型向投資/資本運(yùn)作型轉(zhuǎn)變

4．從發(fā)展趨勢看: 2005年后行業(yè)整合加劇,房地產(chǎn)企業(yè)正以每年40%的速度銳減……

5．從宏觀調(diào)控政策看:中國的市場經(jīng)濟(jì)是政府主導(dǎo)型市場經(jīng)濟(jì),因此,房地產(chǎn)市場面臨的主要風(fēng)險將是政策風(fēng)險。

議題三：怎樣解讀國家的宏觀調(diào)控政策?

三、政府限制商品房市場的政策措施: 

1限制土地開發(fā)期，二年未開無償收回

不交清全款，不能獲得士地證

2.上調(diào)存貸款利率和存款準(zhǔn)備金率;

提高開發(fā)商貸款門檻和還貸壓力;

3征收閑置土地所得稅、房產(chǎn)交易稅

四、政府刺繳保障房市場的政策措施: 

1 出臺刺激保障房土地優(yōu)惠政策

明確高品房、保障房用地比例和面積

2 出臺刺激保障房的信貸優(yōu)惠政策

降低保障房貸款利率和還款條件

3出臺刺激保障房的稅收優(yōu)惠政策

免征廉租房租金營業(yè)稅、房產(chǎn)稅

議題四：如何 識別保障房市場的利弊?

五．房地產(chǎn)企業(yè)未來面臨的兩大選擇

中小企業(yè)參與70%保障房市揚(yáng)

大企業(yè)角逐30%商品房市場

2．保障房市場的4個不確定因素

目標(biāo)比例如何制定? 錢由那里來?

事由誰來干?利益分配如何調(diào)整?

3參與保障房市場的5個利弊分析

4保障房市場是“陷阱”還是“餡餅”

保障房的利潤有多大3%-20%?

5 如向劃分房地產(chǎn)市場的“三個世界”?

議題五：怎樣在挑戰(zhàn)中提高競爭力?

六、大企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和需提高競爭力

1大企業(yè)在商品房市場上面臨4大挑戰(zhàn)

融資渠道 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) 區(qū)域拓展 管控模式

2大企業(yè)應(yīng)著力提高的4大核心競爭力!

融資能力 資金周轉(zhuǎn)率 生產(chǎn)率 規(guī)模增長

七、中小企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和需提高競爭力

1．中小企業(yè)在保障房市場上的4大挑戰(zhàn)

生產(chǎn)方式 供求關(guān)系 商業(yè)模式 管理模式

2．中小企業(yè)應(yīng)打造的4大核心競爭力

專業(yè)人才 標(biāo)準(zhǔn)復(fù)制 客戶細(xì)分 資源整合

結(jié)論

不管是大房地產(chǎn)企業(yè),還是中、小房地產(chǎn)企業(yè),在出現(xiàn)房地產(chǎn)“市場拐點”之后,都需要及時采取措施，應(yīng)對由此引發(fā)的“管理拐點”!

議題一：為什么要建立企業(yè)文化？

1．企業(yè)轉(zhuǎn)型期存在的共性問題:

很多企業(yè)把主要精力用在經(jīng)營管理上，

卻往往忽略了解決辦企業(yè)的根本問題：

2、對企業(yè)文化認(rèn)識的“四大誤區(qū)”

3、為什么說企業(yè)文化是管理高境界?

案例：新木桶理論；

4：企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展不同階段的作用 

5：怎樣制造企業(yè)的“精神原子彈”?

6：卓越企業(yè)都有卓爾不凡的企業(yè)使命

案例：七大地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)的使命；

(萬科，金地，萬通，華僑城，華潤置地，新鴻基地產(chǎn)，長江實業(yè))

議題二：什么是企業(yè)文化？

1為什么說文化是企業(yè)與員工的心靈契約

2：“心靈契約”與“經(jīng)濟(jì)契約”的區(qū)別；

3：“心靈契約”的三大效應(yīng)： 

4．“心靈契約”的三個核心問題

6：選擇一個企業(yè)就是選擇一種文化；

案例:萬科金地文化塑造的員工性格

7．建立“心靈契約”的“四部曲”: 

游戲：大雁南飛；

議題三：如何提煉企業(yè)理念？

1 收集、積累文化素材的三大渠道——

2：提煉理念的原料、工具、方法、過程

3：構(gòu)建文化理念大廈的五大要素；

使命、愿景、企業(yè)精神、組織理念、員工操守

案例:萬科:每年一次的頭腦風(fēng)暴活動

金地:全員參與創(chuàng)作《金地之道》

6：卓越理念的八大標(biāo)準(zhǔn):

人性、個性、針對性、實踐性、開放性、

哲理性、審美性、認(rèn)同性

議題四：如何將企業(yè)理念內(nèi)化于心？

1：理念內(nèi)化于心的四大要點；

2：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人角色新定位——制定愿景；

3：美好愿景的六大特征；

案例：四大地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)的愿景展示；

(萬科，金地，奧園，萬通)

游戲：畫出您心中的愿景；

4：企業(yè)的精，氣，神——企業(yè)精神；

案例：四大地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)的企業(yè)精神；

(萬科，萬通，奧園，金地)

5：如何塑造企業(yè)員工的行為模式？

案例:金地如何把理念內(nèi)化于心？ 

案例：萬科先“萬科化”、再專業(yè)化

議題五：如何將理念固什于制？

1：管理至高境界：文化“聯(lián)姻”制度；

2：三大因素決定固化于制；

3：如何將理念融入到管理制度中？

案例：某公司理念“化虛為實”的過程

4：金地獎項設(shè)置凸現(xiàn)價值理念

5：如何將理念融入到傳統(tǒng)節(jié)日中:

案例：萬通感恩, 日、反省日；

6：如何將理念融入創(chuàng)新中?

案例：萬科如何用主題年強(qiáng)化企業(yè)精神

7．文化主題年的本質(zhì)；

議題六：如何將理念外化于行？

1：怎樣邁過“說”與“做”這道坎；

2：文化傳播的原則:從上到下 

3：企業(yè)文化如何外化于行？

A：企業(yè)首腦做牧師；

案例：萬科領(lǐng)導(dǎo)人的文化傳播角色扮演；

B：管理人員人人做“文化大使”

C：處處營造“企業(yè)文化場”

D: 舉辦文化活動的類型

案例：企業(yè)文化環(huán)境的營造方法

企業(yè)文化活動開展的方法；

E：文化的“磁場效應(yīng)”

4：企業(yè)文化開展的四大注意事項； 

結(jié)束語

企業(yè)文化的“管理真言”:

企業(yè)文化不直接解決賺錢的問題,但解決企業(yè)能不能持續(xù)賺錢的問題。

議題一：中國房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理目前存在及今后要解決的主要問題

1房企在戰(zhàn)略管理上存在的核心問題

2怎樣理解企業(yè)戰(zhàn)略與使命愿景關(guān)系

3如何掌握制定戰(zhàn)略的“四定原則”

4房企實行戰(zhàn)略擴(kuò)張的5個基本條件

5從“地產(chǎn)暴利”過渡到“房產(chǎn)管理”

6“房產(chǎn)管理”時代的外部環(huán)境

7“房產(chǎn)管理”時代的內(nèi)部環(huán)境

8房地產(chǎn)新、舊開發(fā)模式的巨大區(qū)別

議題二：中國城市化進(jìn)程與房地產(chǎn)發(fā)展的機(jī)會與挑戰(zhàn)？

1世界主要地區(qū)城市化進(jìn)程一般規(guī)律

2諾瑟姆城市化過程S型曲線定律

3中國城市化發(fā)展進(jìn)程特殊性分析

4我國城市化可能方式與政策選擇 

5城市化發(fā)展對房地產(chǎn)業(yè)的必然影響

6人均GPD與房地產(chǎn)發(fā)展的對應(yīng)關(guān)系

7三大城市化領(lǐng)先地區(qū)的城鎮(zhèn)化比較

8中國房地產(chǎn)發(fā)展周期的特點分析

議題三：中國目前房地產(chǎn)企業(yè)的八種發(fā)展戰(zhàn)略

1“品牌擴(kuò)張模式——萬科”

2“復(fù)合地產(chǎn)模式——碧桂園”

3“戰(zhàn)略聯(lián)盟模式——萬通”

4“旅游地產(chǎn)模式——華僑城”

5“訂單開發(fā)模式——萬達(dá)”

6“品牌連鎖模式——奧園”

7“本土擴(kuò)張模式——建業(yè)”

8“快速擴(kuò)張模式——順馳” 

議題四：我在哪——

 企業(yè)如何經(jīng)過風(fēng)外部環(huán)境分析確定自已的戰(zhàn)略定位

1怎樣掌握外部市場環(huán)境分析工具

2怎樣使用內(nèi)部優(yōu)、劣勢分析工具

3如何確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位?

市場定位

客戶定位

產(chǎn)品定位

區(qū)域定位

案例:

4領(lǐng)跑者萬科的戰(zhàn)略定位(市場、客戶、產(chǎn)品,區(qū)域定位)及要具備的六大條件

5跟隨者金地的戰(zhàn)略定位(市場、客戶、產(chǎn)品,區(qū)域定位)及要具備的六大條件

6挑戰(zhàn)者順馳的戰(zhàn)略定位(市場、客戶、產(chǎn)品,區(qū)域定位)及要具備的四大條件

議題五： 我去哪——企業(yè)怎樣制定戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃

1如何制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及規(guī)劃

2怎樣制定企業(yè)的核心業(yè)務(wù)規(guī)劃

3怎樣制定企業(yè)的增長業(yè)務(wù)規(guī)劃

4怎樣制定企業(yè)的種子業(yè)務(wù)規(guī)劃

5案例:GE“三環(huán)戰(zhàn)略”

6案例:萬科2005-2015年戰(zhàn)略規(guī)劃

7案例:金地2005-2010年戰(zhàn)略規(guī)劃

8培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力的四個關(guān)鍵

議題六：我怎去——企業(yè)應(yīng)采用什么策略實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)

1三種內(nèi)延式競爭策略

收益結(jié)構(gòu)調(diào)整策略

產(chǎn)品線分層策略

區(qū)域性發(fā)展策略

2三種外涎式競爭策略 

緊密型合作策略

半緊密型合作策略

松散型合作策略

議題一：

為什么要建立集團(tuán)管控模式?

1、 管控模式面臨的具大挑戰(zhàn):

過嚴(yán)效率低下、過寬諸候割據(jù)

2、 管控模式要解決的核心問題

既擴(kuò)大規(guī)模,又保證效益同步增長

走出“一放就亂,一抓就死””怪圈

建立“既放權(quán).又放心”的管控模式

議題二：為什么說房地產(chǎn)企業(yè)面臨生死存亡的一道門坎

1、 房企業(yè)已進(jìn)入“大勝小汰”階段

2、 王石凌克馮侖論房地產(chǎn)發(fā)展趨勢

3、 2004年來大企業(yè)多項目開發(fā)情況

4、 許多房企管理上面臨的普遍問題

5、一些民營企業(yè)典型的人治特點

6、房地產(chǎn)企業(yè)管理發(fā)展的五個階段

7、“十個保姆與三個保姆”的關(guān)系

8、房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)范化管理的兩種選擇

議題三：房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)“三種管控模式”剖析

1、集團(tuán)管控模式的基本概念

2、房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化管控的三種模式

（1）財務(wù)管控型的優(yōu)、缺點

（2）專業(yè)管控型的優(yōu)、缺點 

（3）戰(zhàn)略管控型的優(yōu)、缺點

3、三種管控模式的授權(quán)關(guān)系

3、選擇管控模式的“四項基本原則”

案例：萬科、順馳管控模式比較

議題五:房地產(chǎn)集團(tuán)管控模式的三種組織結(jié)構(gòu)研究

1、管控模式?jīng)Q定組織結(jié)構(gòu)

2．影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的“八大因素”

3、房地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要特點

4、集團(tuán)化組織結(jié)構(gòu)的三種形式

A職能型組織結(jié)構(gòu)(項目公司)優(yōu)缺點

B矩陣型組織結(jié)構(gòu)(母子公司)優(yōu)缺點

C混合型組織結(jié)構(gòu)(集團(tuán)公司)優(yōu)缺點

案例：X集團(tuán)管控模式?jīng)Q定組織結(jié)構(gòu)

議題六：

房地產(chǎn)集團(tuán)功能定位

1、 集團(tuán)管控的職能定位

“火車頭”與“航空母艇”定位的區(qū)別

2、集團(tuán)管控模式的分層定位

案例：萬科、金地集團(tuán)公司定位

3、集團(tuán)管控的兩個層面:

4、房地產(chǎn)集團(tuán)八大職能部門設(shè)計

5、萬科多部門與金地大部門的優(yōu)缺點

案例：萬科從集權(quán)到分權(quán)的轉(zhuǎn)變

議題七:

集團(tuán)總部對城市公司的管控模式

1、集團(tuán)對城市公司行使管控三大權(quán)限

（1）人權(quán)監(jiān)控模式

（2）財權(quán)監(jiān)控模式

（3）事權(quán)監(jiān)控模式

3、集團(tuán)對城市公司業(yè)務(wù)管控六個環(huán)節(jié)

(1)研發(fā)、拓展環(huán)節(jié)(萬科、金地)

(2)產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)(萬科、金地)

(3)工程管理環(huán)節(jié)(萬科、金地)

(4)銷售控制環(huán)節(jié)(萬科、金地)

(5)成本控程環(huán)節(jié)(萬科、金地)

(6)風(fēng)險控制環(huán)節(jié)(萬科、金地)

案例:X集團(tuán)母子公司權(quán)責(zé)分工手冊

議題七：

城市公司對項目公司的管控模式

1、城市公司對項目公司的三種管模式

（1）大項目制(跨省項目)

（2）小項目制(本市項目)

（3）中項目制(本省項目)

2、城市公司對項目公司管控事項

3、職能部門對項目部的考核內(nèi)容

4、項目部對職能部門的考核內(nèi)容

案例:X城市公司與項目部權(quán)責(zé)手冊