房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)“五維管控模式”培訓(xùn)課程

培  訓(xùn)  大  綱
導(dǎo)論:如何應(yīng)對房地產(chǎn)市場宏觀調(diào)控形勢下的“市場拐點(diǎn)”?
議題主要內(nèi)容
議題一：如何認(rèn)識中國房地產(chǎn)市場的發(fā)展趨勢？一、影響房地產(chǎn)市場發(fā)展的五大趨勢 :
1、房地產(chǎn)在國民經(jīng)濟(jì)中的比重
中美房地產(chǎn)對國民經(jīng)濟(jì)增長貢獻(xiàn)率比較
2、城市化進(jìn)程中的發(fā)展速度； 
中歐城市化發(fā)展進(jìn)程各階段特點(diǎn)比較中國首都圈、長三角、珠三角城市化比較
3、人均GDP的增長比例；
中日人均GDP比較分析
4、人口紅利和年齡結(jié)構(gòu)分析； 
5．其他因素的相互影響分析。
議題二：中國房地產(chǎn)市場出現(xiàn)了哪些拐點(diǎn)?二、中國房地產(chǎn)市場出現(xiàn)的五個“拐點(diǎn)” 
1：從區(qū)域發(fā)展來看，以核心城市為依托的六大板塊是當(dāng)前的主要市場，且呈現(xiàn)出明顯的由東向西、由南向北梯級發(fā)展態(tài)勢
2．從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)看，住宅開發(fā)在房地產(chǎn)開發(fā)投資中的比重超過65%，住宅銷售面積占總銷售面積的89%，是房地產(chǎn)市場重要的組成部分3．從產(chǎn)業(yè)發(fā)展周期看，正在從開發(fā)/產(chǎn)品型向投資/資本運(yùn)作型轉(zhuǎn)變
4．從發(fā)展趨勢看: 2005年后行業(yè)整合加劇,房地產(chǎn)企業(yè)正以每年40%的速度銳減……
5．從宏觀調(diào)控政策看:中國的市場經(jīng)濟(jì)是政府主導(dǎo)型市場經(jīng)濟(jì),因此,房地產(chǎn)市場面臨的主要風(fēng)險將是政策風(fēng)險。
議題三：怎樣解讀國家的宏觀調(diào)控政策?三、政府限制商品房市場的政策措施: 
1限制土地開發(fā)期，二年未開無償收回
不交清全款，不能獲得士地證
2.上調(diào)存貸款利率和存款準(zhǔn)備金率;
提高開發(fā)商貸款門檻和還貸壓力;
3征收閑置土地所得稅、房產(chǎn)交易稅四、政府刺繳保障房市場的政策措施: 
1 出臺刺激保障房土地優(yōu)惠政策
明確高品房、保障房用地比例和面積
2 出臺刺激保障房的信貸優(yōu)惠政策
降低保障房貸款利率和還款條件
3出臺刺激保障房的稅收優(yōu)惠政策
免征廉租房租金營業(yè)稅、房產(chǎn)稅
議題四：如何 識別保障房市場的利弊?五．房地產(chǎn)企業(yè)未來面臨的兩大選擇
中小企業(yè)參與70%保障房市揚(yáng)
大企業(yè)角逐30%商品房市場
2．保障房市場的4個不確定因素
目標(biāo)比例如何制定? 錢由那里來?事由誰來干?利益分配如何調(diào)整?
3參與保障房市場的5個利弊分析
4保障房市場是“陷阱”還是“餡餅”
保障房的利潤有多大3%-20%?
5 如向劃分房地產(chǎn)市場的“三個世界”?
議題五：怎樣在挑戰(zhàn)中提高競爭力?六、大企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和需提高競爭力
1大企業(yè)在商品房市場上面臨4大挑戰(zhàn)
融資渠道 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) 區(qū)域拓展 管控模式
2大企業(yè)應(yīng)著力提高的4大核心競爭力!
融資能力 資金周轉(zhuǎn)率 生產(chǎn)率 規(guī)模增長七、中小企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和需提高競爭力
1．中小企業(yè)在保障房市場上的4大挑戰(zhàn)
生產(chǎn)方式 供求關(guān)系 商業(yè)模式 管理模式
2．中小企業(yè)應(yīng)打造的4大核心競爭力
專業(yè)人才 標(biāo)準(zhǔn)復(fù)制 客戶細(xì)分 資源整合
結(jié)論不管是大房地產(chǎn)企業(yè),還是中、小房地產(chǎn)企業(yè),在出現(xiàn)房地產(chǎn)“市場拐點(diǎn)”之后,都需要及時采取措施，應(yīng)對由此引發(fā)的“管理拐點(diǎn)”!

一維:管心____文化管理:
讓企業(yè)文化像宗教一樣凝聚人心
議題主要內(nèi)容
議題一：為什么要建立企業(yè)文化？1．企業(yè)轉(zhuǎn)型期存在的共性問題:
很多企業(yè)把主要精力用在經(jīng)營管理上，
卻往往忽略了解決辦企業(yè)的根本問題：
2、對企業(yè)文化認(rèn)識的“四大誤區(qū)”
3、為什么說企業(yè)文化是管理高境界?
案例：新木桶理論；4：企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展不同階段的作用 
5：怎樣制造企業(yè)的“精神原子彈”?
6：卓越企業(yè)都有卓爾不凡的企業(yè)使命
案例：七大地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)的使命；
(萬科，金地，萬通，華僑城，華潤置地，新鴻基地產(chǎn)，長江實(shí)業(yè))
議題二：什么是企業(yè)文化？1為什么說文化是企業(yè)與員工的心靈契約
2：“心靈契約”與“經(jīng)濟(jì)契約”的區(qū)別；
3：“心靈契約”的三大效應(yīng)： 
4．“心靈契約”的三個核心問題6：選擇一個企業(yè)就是選擇一種文化；
案例:萬科金地文化塑造的員工性格
7．建立“心靈契約”的“四部曲”: 
游戲：大雁南飛；
議題三：如何提煉企業(yè)理念？1 收集、積累文化素材的三大渠道——
2：提煉理念的原料、工具、方法、過程
3：構(gòu)建文化理念大廈的五大要素；
使命、愿景、企業(yè)精神、組織理念、員工操守案例:萬科:每年一次的頭腦風(fēng)暴活動
金地:全員參與創(chuàng)作《金地之道》
6：卓越理念的八大標(biāo)準(zhǔn):
人性、個性、針對性、實(shí)踐性、開放性、
哲理性、審美性、認(rèn)同性
議題四：如何將企業(yè)理念內(nèi)化于心？1：理念內(nèi)化于心的四大要點(diǎn)；
2：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人角色新定位——制定愿景；
3：美好愿景的六大特征；
案例：四大地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)的愿景展示；
(萬科，金地，奧園，萬通)
游戲：畫出您心中的愿景；4：企業(yè)的精，氣，神——企業(yè)精神；
案例：四大地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)的企業(yè)精神；
(萬科，萬通，奧園，金地)
5：如何塑造企業(yè)員工的行為模式？
案例:金地如何把理念內(nèi)化于心？ 
案例：萬科先“萬科化”、再專業(yè)化
議題五：如何將理念固什于制？1：管理至高境界：文化“聯(lián)姻”制度；
2：三大因素決定固化于制；
3：如何將理念融入到管理制度中？
案例：某公司理念“化虛為實(shí)”的過程
4：金地獎項(xiàng)設(shè)置凸現(xiàn)價值理念5：如何將理念融入到傳統(tǒng)節(jié)日中:
案例：萬通感恩, 日、反省日；
6：如何將理念融入創(chuàng)新中?
案例：萬科如何用主題年強(qiáng)化企業(yè)精神
7．文化主題年的本質(zhì)；
議題六：如何將理念外化于行？1：怎樣邁過“說”與“做”這道坎；
2：文化傳播的原則:從上到下 
3：企業(yè)文化如何外化于行？
A：企業(yè)首腦做牧師；
案例：萬科領(lǐng)導(dǎo)人的文化傳播角色扮演；
B：管理人員人人做“文化大使”C：處處營造“企業(yè)文化場”
D: 舉辦文化活動的類型
案例：企業(yè)文化環(huán)境的營造方法
企業(yè)文化活動開展的方法；
E：文化的“磁場效應(yīng)”
4：企業(yè)文化開展的四大注意事項(xiàng)； 
結(jié)束語企業(yè)文化的“管理真言”:
企業(yè)文化不直接解決賺錢的問題,但解決企業(yè)能不能持續(xù)賺錢的問題。

二維:管贏____戰(zhàn)略管理:
讓企業(yè)發(fā)展像有“航海圖”一樣永不迷航
議題主要內(nèi)容
議題一：中國房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理目前存在及今后要解決的主要問題1房企在戰(zhàn)略管理上存在的核心問題
2怎樣理解企業(yè)戰(zhàn)略與使命愿景關(guān)系
3如何掌握制定戰(zhàn)略的“四定原則”
4房企實(shí)行戰(zhàn)略擴(kuò)張的5個基本條件5從“地產(chǎn)暴利”過渡到“房產(chǎn)管理”
6“房產(chǎn)管理”時代的外部環(huán)境
7“房產(chǎn)管理”時代的內(nèi)部環(huán)境
8房地產(chǎn)新、舊開發(fā)模式的巨大區(qū)別
議題二：中國城市化進(jìn)程與房地產(chǎn)發(fā)展的機(jī)會與挑戰(zhàn)？1世界主要地區(qū)城市化進(jìn)程一般規(guī)律
2諾瑟姆城市化過程S型曲線定律
3中國城市化發(fā)展進(jìn)程特殊性分析
4我國城市化可能方式與政策選擇 5城市化發(fā)展對房地產(chǎn)業(yè)的必然影響
6人均GPD與房地產(chǎn)發(fā)展的對應(yīng)關(guān)系
7三大城市化領(lǐng)先地區(qū)的城鎮(zhèn)化比較
8中國房地產(chǎn)發(fā)展周期的特點(diǎn)分析
議題三：中國目前房地產(chǎn)企業(yè)的八種發(fā)展戰(zhàn)略1“品牌擴(kuò)張模式——萬科”
2“復(fù)合地產(chǎn)模式——碧桂園”
3“戰(zhàn)略聯(lián)盟模式——萬通”
4“旅游地產(chǎn)模式——華僑城”5“訂單開發(fā)模式——萬達(dá)”
6“品牌連鎖模式——奧園”
7“本土擴(kuò)張模式——建業(yè)”
8“快速擴(kuò)張模式——順馳” 
議題四：我在哪——
 企業(yè)如何經(jīng)過風(fēng)外部環(huán)境分析確定自已的戰(zhàn)略定位1怎樣掌握外部市場環(huán)境分析工具
2怎樣使用內(nèi)部優(yōu)、劣勢分析工具
3如何確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位?
市場定位
客戶定位
產(chǎn)品定位
區(qū)域定位案例:
4領(lǐng)跑者萬科的戰(zhàn)略定位(市場、客戶、產(chǎn)品,區(qū)域定位)及要具備的六大條件
5跟隨者金地的戰(zhàn)略定位(市場、客戶、產(chǎn)品,區(qū)域定位)及要具備的六大條件
6挑戰(zhàn)者順馳的戰(zhàn)略定位(市場、客戶、產(chǎn)品,區(qū)域定位)及要具備的四大條件
議題五： 我去哪——企業(yè)怎樣制定戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃1如何制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及規(guī)劃
2怎樣制定企業(yè)的核心業(yè)務(wù)規(guī)劃
3怎樣制定企業(yè)的增長業(yè)務(wù)規(guī)劃
4怎樣制定企業(yè)的種子業(yè)務(wù)規(guī)劃5案例:GE“三環(huán)戰(zhàn)略”
6案例:萬科2005-2015年戰(zhàn)略規(guī)劃
7案例:金地2005-2010年戰(zhàn)略規(guī)劃
8培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力的四個關(guān)鍵
議題六：我怎去——企業(yè)應(yīng)采用什么策略實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)1三種內(nèi)延式競爭策略
收益結(jié)構(gòu)調(diào)整策略
產(chǎn)品線分層策略
區(qū)域性發(fā)展策略2三種外涎式競爭策略 
緊密型合作策略
半緊密型合作策略
松散型合作策略

三維:管權(quán)__組織管控:
讓企業(yè)擴(kuò)張像“麥當(dāng)勞”一樣快速復(fù)制!
主要議題主要內(nèi)容
議題一：
為什么要建立集團(tuán)管控模式?1、 管控模式面臨的具大挑戰(zhàn):
過嚴(yán)效率低下、過寬諸候割據(jù)
2、 管控模式要解決的核心問題既擴(kuò)大規(guī)模,又保證效益同步增長
走出“一放就亂,一抓就死””怪圈
建立“既放權(quán).又放心”的管控模式
議題二：為什么說房地產(chǎn)企業(yè)面臨生死存亡的一道門坎1、 房企業(yè)已進(jìn)入“大勝小汰”階段
2、 王石凌克馮侖論房地產(chǎn)發(fā)展趨勢
3、 2004年來大企業(yè)多項(xiàng)目開發(fā)情況
4、 許多房企管理上面臨的普遍問題5、一些民營企業(yè)典型的人治特點(diǎn)
6、房地產(chǎn)企業(yè)管理發(fā)展的五個階段
7、“十個保姆與三個保姆”的關(guān)系
8、房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)范化管理的兩種選擇
議題三：房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)“三種管控模式”剖析1、集團(tuán)管控模式的基本概念
2、房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化管控的三種模式
（1）財務(wù)管控型的優(yōu)、缺點(diǎn)
（2）專業(yè)管控型的優(yōu)、缺點(diǎn) （3）戰(zhàn)略管控型的優(yōu)、缺點(diǎn)
3、三種管控模式的授權(quán)關(guān)系
3、選擇管控模式的“四項(xiàng)基本原則”
案例：萬科、順馳管控模式比較
議題五:房地產(chǎn)集團(tuán)管控模式的三種組織結(jié)構(gòu)研究1、管控模式?jīng)Q定組織結(jié)構(gòu)
2．影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的“八大因素”
3、房地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要特點(diǎn)
4、集團(tuán)化組織結(jié)構(gòu)的三種形式A職能型組織結(jié)構(gòu)(項(xiàng)目公司)優(yōu)缺點(diǎn)
B矩陣型組織結(jié)構(gòu)(母子公司)優(yōu)缺點(diǎn)
C混合型組織結(jié)構(gòu)(集團(tuán)公司)優(yōu)缺點(diǎn)
案例：X集團(tuán)管控模式?jīng)Q定組織結(jié)構(gòu)
議題六：
房地產(chǎn)集團(tuán)功能定位1、 集團(tuán)管控的職能定位
“火車頭”與“航空母艇”定位的區(qū)別
2、集團(tuán)管控模式的分層定位
案例：萬科、金地集團(tuán)公司定位3、集團(tuán)管控的兩個層面:
4、房地產(chǎn)集團(tuán)八大職能部門設(shè)計
5、萬科多部門與金地大部門的優(yōu)缺點(diǎn)
案例：萬科從集權(quán)到分權(quán)的轉(zhuǎn)變
議題七:
集團(tuán)總部對城市公司的管控模式1、集團(tuán)對城市公司行使管控三大權(quán)限
（1）人權(quán)監(jiān)控模式
（2）財權(quán)監(jiān)控模式
（3）事權(quán)監(jiān)控模式
3、集團(tuán)對城市公司業(yè)務(wù)管控六個環(huán)節(jié)
(1)研發(fā)、拓展環(huán)節(jié)(萬科、金地)(2)產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)(萬科、金地)
(3)工程管理環(huán)節(jié)(萬科、金地)
(4)銷售控制環(huán)節(jié)(萬科、金地)
(5)成本控程環(huán)節(jié)(萬科、金地)
(6)風(fēng)險控制環(huán)節(jié)(萬科、金地)
案例:X集團(tuán)母子公司權(quán)責(zé)分工手冊
議題七：
城市公司對項(xiàng)目公司的管控模式1、城市公司對項(xiàng)目公司的三種管模式
（1）大項(xiàng)目制(跨省項(xiàng)目)
（2）小項(xiàng)目制(本市項(xiàng)目)
（3）中項(xiàng)目制(本省項(xiàng)目)2、城市公司對項(xiàng)目公司管控事項(xiàng)
3、職能部門對項(xiàng)目部的考核內(nèi)容
4、項(xiàng)目部對職能部門的考核內(nèi)容
案例:X城市公司與項(xiàng)目部權(quán)責(zé)手冊

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