企業(yè)集團(tuán)化管理與控制

　　一、集團(tuán)公司的定義

　　國內(nèi)集團(tuán)公司普遍存在的問題

　　分子公司與集團(tuán)公司的關(guān)系

　　集團(tuán)公司管控的誤區(qū)

　　虛擬市場化企業(yè)

　　企業(yè)集團(tuán)

　　控股公司

　　戰(zhàn)略聯(lián)盟

　　企業(yè)與資源的關(guān)系

　　初始型企業(yè)特征

　　發(fā)展型企業(yè)特征

　　集團(tuán)化管理模式的優(yōu)點（1-5）

　　企業(yè)控制資源的形式

　　企業(yè)的資源整合

　　企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要素

　　缺乏協(xié)調(diào)企業(yè)的問題

　　集團(tuán)化企業(yè)管理－－分權(quán)

　　內(nèi)部分權(quán)的弊病

　　解決內(nèi)部分權(quán)的措施

　　集團(tuán)化企業(yè)管理－－結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào)

　　集團(tuán)公司管控系統(tǒng)模型設(shè)計

　　二、集團(tuán)總部定位

　　集團(tuán)總部的一般定位

　　財務(wù)控制

　　戰(zhàn)略設(shè)計

　　集團(tuán)優(yōu)勢資源經(jīng)營

　　產(chǎn)業(yè)孵化

　　分子公司經(jīng)營管控

　　分子公司支持服務(wù)

　　集團(tuán)總部定位的影響因素

　　集團(tuán)股份結(jié)構(gòu)類型（1-3）

　　業(yè)務(wù)組合對集團(tuán)總部定位的影響

　　集團(tuán)公司成功的關(guān)鍵因素

　　兩種典型控制結(jié)構(gòu)

　　多種業(yè)務(wù)的集團(tuán)資源戰(zhàn)略

　　三、集團(tuán)公司管控（戰(zhàn)略規(guī)劃層面）

　　戰(zhàn)略規(guī)劃的目的

　　戰(zhàn)略與夢想的區(qū)別

　　戰(zhàn)略的誤區(qū)

　　企業(yè)發(fā)展導(dǎo)向的結(jié)果

　　企業(yè)的三級戰(zhàn)略

　　企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃框架結(jié)構(gòu)

　　集團(tuán)戰(zhàn)略與子公司戰(zhàn)略的關(guān)系

　　定義戰(zhàn)略決策運(yùn)作模型

　　基于戰(zhàn)略的流程管控體系

　　戰(zhàn)略規(guī)劃流程與其他流程接口

　　集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃

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　　戰(zhàn)略規(guī)劃程序

　　戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程

　　戰(zhàn)略規(guī)劃制定原理圖

　　公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容

　　事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容

　　各專業(yè)公司五年戰(zhàn)略規(guī)劃（8月份完成）

　　戰(zhàn)略規(guī)劃的實施、考核及控制

　　投資計劃與管理流程

　　經(jīng)營計劃/預(yù)算流程內(nèi)容

　　戰(zhàn)略和計劃控制機(jī)制

　　集團(tuán)關(guān)鍵管理方法—“杠桿”選擇

　　四、集團(tuán)公司管控（流程控制層面）

　　企業(yè)的困惑

　　規(guī)范化管理的內(nèi)容

　　流程規(guī)劃

　　流程設(shè)計的層級結(jié)構(gòu)

　　流程改善實施步驟

　　流程選擇

　　集團(tuán)公司控制流程

　　集團(tuán)公司流程設(shè)計

　　戰(zhàn)略制定流程(示例）

　　流程關(guān)聯(lián)者(示例）

　　流程主要節(jié)點(示例）

　　關(guān)鍵控制點及指標(biāo)(示例）

　　流程說明(示例）

　　相關(guān)表格(示例）

　　流程與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系

　　建立管理改善機(jī)制

　　五、集團(tuán)公司管控（組織結(jié)構(gòu)層面）

　　企業(yè)的困惑

　　組織模型變革的趨勢

　　“塔式”管理

　　直線式組織結(jié)構(gòu)(1-2)

　　職能式組織特征

　　矩陣式組織結(jié)構(gòu)

　　矩陣式組織特征概括

　　區(qū)域式組織結(jié)構(gòu)

　　區(qū)域式組織特征概括

　　事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)

　　事業(yè)部式組織特征概括

　　復(fù)合式組織結(jié)構(gòu)

　　復(fù)合式組織特征概括

　　“強(qiáng)矩陣”與“弱矩陣”

　　集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

　　集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整基礎(chǔ)

　　集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計結(jié)論

　　集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計結(jié)論

　　集團(tuán)公司現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)

　　集團(tuán)公司組織發(fā)展需求

　　集團(tuán)公司戰(zhàn)略重點

　　集團(tuán)對事業(yè)部或子公司行使權(quán)利

　　集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理

　　集團(tuán)公司財務(wù)管理

　　集團(tuán)公司品牌管理

　　集團(tuán)公司人力資源管理

　　集團(tuán)公司科研管理

　　集團(tuán)公司未來業(yè)務(wù)管理

　　集團(tuán)公司部門職能

　　集團(tuán)組織調(diào)整推進(jìn)方案

　　六、集團(tuán)公司管控（人力資源及考核層面）

　　集團(tuán)公司的人力資源管理

　　集團(tuán)人力資源管理模塊

　　績效管理整體結(jié)構(gòu)

　　約束（TOC)

　　二級企業(yè)的等級分類

　　等級確認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)

　　財務(wù)指標(biāo)的構(gòu)成

　　客戶指標(biāo)的構(gòu)成

　　企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行指標(biāo)

　　學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)

　　七、集團(tuán)公司管控（財務(wù)管理層面）

　　集團(tuán)公司控股模式

　　集團(tuán)公司財務(wù)管理

　　集團(tuán)公司預(yù)算管理

　　杜邦財務(wù)模型指標(biāo)分析(盈利能力)

　　杜邦財務(wù)模型指標(biāo)分析(償債能力)

　　杜邦財務(wù)模型分析(籌資能力)

　　集團(tuán)公司績效評估(EVA)

　　經(jīng)濟(jì)增加值管理體系

　　會計利潤和經(jīng)濟(jì)利潤的分別

　　EVA使用示例

　　EVA的4M體系

　　EVA衡量方式

　　應(yīng)用EVA評估基線業(yè)績

　　評估重大項目和計劃

　　新產(chǎn)品項目

　　改善采購過程

　　改善采購過程

　　EVA應(yīng)用

　　陳舊的管理體系…缺乏主線和焦點

　　EVA管理體系

　　平衡記分卡的應(yīng)用

　　EVA應(yīng)用

　　薪酬設(shè)計中的取舍

　　某跨國公司高層薪酬與EVA掛鉤

　　某上市公司薪酬改革方案

　　EVA應(yīng)用

　　企業(yè)管理重點的轉(zhuǎn)移

　　導(dǎo)入價值理念

　　安然公司案例

　　某企業(yè)案例

　　EVA的功能

　　在中國實施EVA的關(guān)鍵點

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