連鎖藥店薪酬設(shè)計與實施
連鎖藥店薪酬設(shè)計與實施詳細內(nèi)容
連鎖藥店薪酬設(shè)計與實施
××醫(yī)藥連鎖是廣東東莞的一家連鎖藥店,2001年由一家單店起家2004年發(fā)展到20多家,2006年發(fā)展到38家,全年營業(yè)額2億多,門店700多人,總部25人。目前企業(yè)遇到的大的難題是:
1.人才流動障礙:由于各個門店的工資、獎金、不一致,導(dǎo)致人才沒法在公司里流動,比如很多門店的領(lǐng)班寧愿到大店、老店當(dāng)領(lǐng)班,也不愿到新店去當(dāng)?shù)觊L;很多店長寧愿長期呆在一個店當(dāng)?shù)觊L,也不愿提升到總部營銷部當(dāng)助理,原因只有一個,因為新職位的工資不如老職位高。
2.薪酬變動困難:長工資是好事,但麻煩不斷,啥時候長,給誰長,張多少,都是麻煩,長多了,超過另一人,那人就不滿了,長少了等于沒長;給優(yōu)秀的員工張了,不優(yōu)秀的員工不是引以為戒,而是牢騷滿腹,怨氣沖天;
3.員工移動頻繁:一個新員工進入公司,從培訓(xùn)到輔導(dǎo),花了很多心思,剛可以用了,員工卻跳槽了,員工沒有忠誠性。
4.員工缺乏熱情:老一代人都是我干了什么你給我什么,現(xiàn)在年輕人是你給了我什么我再干什么,做企業(yè)真的很艱難。
究竟建立怎樣的一個薪酬體系,才能讓員工愉快、安心、創(chuàng)造性的工作了。
?。鄯桨福?nbsp;
必須在全公司建立一套適應(yīng)目前高速發(fā)展的企業(yè)的薪酬體系,完善的薪酬機制,AC尼爾森調(diào)查顯示,員工70%是追求穩(wěn)定與發(fā)展的,10%是消極混日子的,20%是不安于現(xiàn)狀的,員工之所以感到不快樂,80%是因為感受不到公平的對待;員工之所以不上進,是因為感受不到發(fā)現(xiàn)與激勵,所以企業(yè)必須實現(xiàn)建立以多勞多得為核心的薪酬體系;員工之所以不忠誠,是因為他每過一年,感受不到提高和進步。所以好的薪酬機制確保三個實現(xiàn):一個員工感受到公平,二是員工有了進步會得到精神和物質(zhì)的鼓勵;三是建立一個員工渴望長期呆下去,愿意呆下去。
我這里介紹給大家的是一種我為其他企業(yè)運行多年頗為有效的“三維薪酬”體制,主要內(nèi)容有:
**節(jié)薪酬結(jié)構(gòu)
一:三維定薪
1.
2.薪酬解析
職位工資:位工資是全公司員工感受公司“公平、公開、公正三公文化”的核心象征,就是只要你在這個職位,不管,你以前是從事什么的,都領(lǐng)取這個崗位對應(yīng)的唯一的工資,崗位工資必須是全公司統(tǒng)一的,一旦簽字蓋章公布,是絕對不允許隨便改動,更不允許因人設(shè)崗,因人調(diào)薪。
績效工資:績效工資是體現(xiàn)公司多勞多得文化,激勵先進,開發(fā)人才潛能有效的工具之一,大多企業(yè)把這一有效的工具沒有使用好。企業(yè)里常見的問題是對市場一線的員工,比如營業(yè)員、領(lǐng)班、店長、營銷部經(jīng)理、拓展經(jīng)理有豐厚的獎金,但對所謂的后勤部門如采購、財務(wù)、人事部門卻沒有任何獎金,經(jīng)常出現(xiàn)總部人事經(jīng)理收入還不如門店一個領(lǐng)班高的現(xiàn)象,導(dǎo)致整個后勤怨聲載道,自然,后勤部門不會積極支持前線部門。
績效工資一般包括月度績效獎金,年度績效工資,月度一般以當(dāng)月銷售目標完成為考核指標進行獎勵;年度一般以門店、分公司、全公司年度利潤指標超額完成后的一種獎勵。
忠誠工資: 大多企業(yè)沒有這一種工資,少數(shù)企業(yè)設(shè)置有工齡工資,每過1年加50元,功能一樣,但效果不是很好,員工不會因為這50就忠誠起來。
對基層員工,每年年底要專門發(fā)放忠誠獎勵紅包,紅包中有店長/總經(jīng)理親自撰寫的留言,是對員工風(fēng)險精神的一種感謝。
對中高層干部,要采用持股機制,否則,越是有才能的人越留不住。
二:三維定崗
要做好一個崗位工資,必須對崗位做精準的定位,我這里介紹
我多年采用的三維定位法,及每個崗位,必須給其定三個系數(shù),才能確定其在空間的位置及其崗位系數(shù):
1.職位系數(shù)
就是每個人職位的級別,比如:總經(jīng)理:1級;副總經(jīng)理:2級;部門經(jīng)理:3級;部門副經(jīng)理:4級;經(jīng)理:5級;主管6級;專員:7級;司機:8級;文員:9級;庫員:10級;有的企業(yè)會分級高達20級;
2.職能系數(shù)
在一個企業(yè),同樣是副總,有常務(wù)副總、營銷副總、采購副總、質(zhì)量副總等,一般,常務(wù)副總工資都比采購副總高,做銷售的比管質(zhì)量的的經(jīng)理的工資高,這個現(xiàn)象說明,在任何一個企業(yè)都有一個潛規(guī)則,那就是對不同崗位的價值有個高低平價,所以,不同崗位的級別,比如經(jīng)營崗:1級;運營崗2;營銷崗2級;商品崗3級;財務(wù)崗4級,等等,這個職能定級與企業(yè)的戰(zhàn)略及發(fā)展階段關(guān)系非常密切,比如,高速成長的中小企業(yè),營銷級一般定位為1級,而大型的穩(wěn)定的企業(yè),財務(wù)則定位級別很高;
3.職級系數(shù)
同一個崗位員工的能力、經(jīng)驗肯定有各種差別,只不過我們從來沒注意這個差別罷了,而員工之所以要離開,就是因為他跟與他水平差很遠的員工拿相通的工資。我們對同一崗位進行了劃分,有的企業(yè)定位為一級、二級、三級,也有定位為初級、中級、高級,都一樣
這樣,每個人定位必須要3個系數(shù)說明:職位系數(shù)、職能系數(shù)、職級系數(shù),三個數(shù)據(jù)就完全對人做了個清晰的空間定位
4.崗位工資系數(shù)結(jié)構(gòu)圖
根據(jù)以上三個數(shù)據(jù),制定薪酬標準對照表:
5.職位補貼
職位補貼企業(yè)可以根據(jù)自己的實際情況定標準,但不得取消,它雖然金額不高,但他代表的是對知識的一種尊重和對學(xué)歷的一種肯定,會產(chǎn)生一種好學(xué)上進的氛圍,盡管高學(xué)歷、低能力、低貢獻的事到處都有,但不能因噎廢食。
職位補貼主要有以下幾個方面
a)學(xué)位補貼:為了引進更好的人才,對學(xué)歷不同的要給予不同的補貼,
b)專業(yè)補貼:為了鼓勵員工自學(xué)考試,對獲得各種證書的也給予一定的補貼
c)兼職補貼:對于中小企業(yè),一般都采用一人多崗,所以對于兼職的人要給予一定的補貼,不要總是認為兼職是給予員工的鍛煉,否則,崗位功能得不到好的發(fā)揮。
d)職稱補貼:藥店經(jīng)常有職業(yè)藥師、藥師等都要給予一定的補貼
第二節(jié)二元績效
中小企業(yè)常見的問題是,為了促進業(yè)績的提升,將與銷售有關(guān)的部門個人獎金都很高,而與此無關(guān)的卻只給基本工資,這種體制盡管大家都認為是正確的,但負面作用是顯而易見的,為此,筆者曾在為其他零售業(yè)做顧問時,推出一種二元業(yè)績考核制度:
1.營銷部門考核量化業(yè)績
2.非營銷部門考核項目,根據(jù)項目完成的數(shù)量與質(zhì)量給予獎勵(項目管理以后見專項論述)
績效獎金的發(fā)放方式一般有2種:
1.月度績效獎金:月度業(yè)績(項目)完成率×獎金系數(shù);
2.年度利潤分享:年度一般以本核算單位的年度超額利潤的一定百分比拿出來分解,也叫年度利潤分享獎勵,分配金額也是與個人崗位系數(shù)與年度考核匯總分掛鉤,具體筆者專門撰文論述。
第三節(jié)持股補貼
持股補貼是一個比較復(fù)雜的,筆者在《醫(yī)藥連鎖的治理建設(shè)》中專門論述過,核心要點是連鎖藥店為了保持企業(yè)的穩(wěn)定,必須對店長及以上成員進行持股管理。
第四節(jié)薪酬運行
其實,制定企業(yè)的薪酬體系并不難,很多咨詢公司可以提供非常完美的方案,但重要的是薪酬的運行,從建立制度,導(dǎo)入、調(diào)整、穩(wěn)定、固化,是已經(jīng)很長期的過程,我這里就將關(guān)鍵的幾個環(huán)節(jié)詳述如下:
一:薪酬標準表
在薪酬調(diào)研時,將公司全部員工的工資表調(diào)出來,盡大可能將新的薪酬表與以前的重疊,保持一致,將目前與薪酬標準不一致的員工再列出一個清單,比如張三5800,在B級5500與A級6000之間,這個時候一般,就將張三的工資定位5500,加300元調(diào)薪補貼,給其半年的時間,制定一些標準,讓他努力奮斗,如半年后作到這些,定薪為6000,如達不到,就定薪為5500。
二:定薪與調(diào)薪
一般每1年升1次薪水,做一個職級資格認證,每年年底,各部門按照人力資源部的要求將各成員完成的項目業(yè)績作成業(yè)績評價表,統(tǒng)一上報,由考核委員會評定薪酬,公布,對業(yè)績好的列為年底優(yōu)秀員工,參加全公司的會議,統(tǒng)一獎勵。
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