謀定醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)論壇醫(yī)藥精細(xì)化招商管理與控制
不管是響譽(yù)全國(guó)的品牌企業(yè)，還是名不見(jiàn)經(jīng)傳的小型企業(yè)；也不管是有口皆碑的全國(guó)性商業(yè)，還是獨(dú)霸一方的區(qū)域性商業(yè)。在醫(yī)藥行業(yè)面臨“高增收、低增利、效益趨降”的時(shí)期，醫(yī)改，如何保障合理科學(xué)；藥價(jià)，如何保障生產(chǎn)企業(yè)生存空間；招標(biāo)，如何真正做到公正、公平、公開(kāi)；監(jiān)管，如何保障落實(shí)到位。新政層出，工商博弈加劇，一場(chǎng)以話語(yǔ)權(quán)爭(zhēng)奪為主題的供應(yīng)鏈革命也正在悄然發(fā)生……　　


　　自醫(yī)藥招商模式運(yùn)作以來(lái)醫(yī)藥企業(yè)往往在產(chǎn)品價(jià)格上做文章，竭力把代理價(jià)或買(mǎi)斷代理價(jià)定得很低，10扣左右的產(chǎn)品比比皆是。拉大產(chǎn)品價(jià)差，吸引經(jīng)銷商/代理商的合作。隨著2006年醫(yī)藥產(chǎn)品質(zhì)量頻頻亮紅燈，低品質(zhì)的產(chǎn)品安全隱患改寫(xiě)了醫(yī)藥招商的潛規(guī)則。價(jià)格，質(zhì)量、服務(wù)、品牌等因素越來(lái)越受到消費(fèi)者、經(jīng)銷商和代理商的重視。新的招商規(guī)則已逐漸被廣泛接受。如：終端推廣、臨床學(xué)術(shù)外包，甚至招商流程外包等，受到越來(lái)越多的醫(yī)藥商業(yè)的關(guān)注。“成大事者必運(yùn)作于細(xì)”、“聞道有先后、術(shù)業(yè)有專攻”在新形勢(shì)下越來(lái)越多的醫(yī)藥企業(yè)面對(duì)著開(kāi)發(fā)成本居高不下、借勢(shì)而為應(yīng)該說(shuō)是中小型醫(yī)藥企業(yè)得以生存、發(fā)展的上上策。如何對(duì)招商的區(qū)域進(jìn)行精細(xì)化管理，主要從如下幾個(gè)方面著手：


　　一、招商產(chǎn)品的篩選與產(chǎn)品設(shè)計(jì)


　　1、對(duì)產(chǎn)品精準(zhǔn)定位與分析



　　通常一個(gè)完整的產(chǎn)品概念由四部分組成：


　　① 消費(fèi)者觀點(diǎn)：從消費(fèi)者角度提出的有關(guān)問(wèn)題；


　　② 利益點(diǎn)：說(shuō)明產(chǎn)品能為消費(fèi)者提供哪些好處；


　?、?支持點(diǎn)：解釋產(chǎn)品是怎樣解決消費(fèi)者觀點(diǎn)中所提出的問(wèn)題的；


　?、?總結(jié)：將上述三點(diǎn)的精髓用概括的語(yǔ)言表達(dá)出來(lái)。


　　產(chǎn)品定位: 產(chǎn)品定位中的利益——特點(diǎn)分析是形成產(chǎn)品概念的好來(lái)源，但產(chǎn)品概念包含的內(nèi)容比產(chǎn)品定位更廣，通常它有四方面的內(nèi)容：


　?、佟八鍪裁础?，即它提供什么利益給消費(fèi)者；


　?、凇八鞘裁础保幢ＷC產(chǎn)品利益得以實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)品特點(diǎn)；


　?、邸八鼮檎l(shuí)服務(wù)”，即產(chǎn)品的目標(biāo)顧客；


　?、堋八鼘?duì)于消費(fèi)者意味著什么”，即產(chǎn)品的個(gè)性、形象等。


　　在確保產(chǎn)品無(wú)質(zhì)量隱患的同時(shí)，產(chǎn)品力是產(chǎn)品得以長(zhǎng)線銷售的基礎(chǔ)，充分挖掘產(chǎn)品的特性和特點(diǎn)，提煉出產(chǎn)品賣點(diǎn)。


　　不僅如此我們須對(duì)招商的產(chǎn)品做深入的研究分析：目前該類產(chǎn)品的市場(chǎng)容量、市場(chǎng)份額、同類產(chǎn)品在品類市場(chǎng)中占有率，競(jìng)爭(zhēng)品種的銷售情況及操作空間設(shè)計(jì)，從而判斷該類產(chǎn)品是否有市場(chǎng)潛力。另外產(chǎn)品是否是品牌產(chǎn)品，從而決定制定不同的操作空間。


　　2、設(shè)計(jì)個(gè)性化的營(yíng)銷方案


　　產(chǎn)品的定位上要打差異化，招商的方案上同樣要有獨(dú)特性，為招商產(chǎn)品設(shè)計(jì)個(gè)性化的營(yíng)銷方案十分必要。鎖定目標(biāo)客戶，制藥企業(yè)對(duì)不同的代理商、分銷商、醫(yī)藥終端的資源服務(wù)和市場(chǎng)推廣策略。制定合理的銷售目標(biāo)，明晰經(jīng)銷、代理區(qū)域和經(jīng)銷、代理權(quán)限。有力保障代理商權(quán)限。傳統(tǒng)的招商只是產(chǎn)品之間的買(mǎi)賣關(guān)系，方案營(yíng)銷將是利益共同體之間價(jià)值鏈分配合理、責(zé)權(quán)對(duì)等的有力保障，是保證產(chǎn)品營(yíng)銷的各個(gè)環(huán)節(jié)集中資源、集中目標(biāo)的有力措施！　　


　　二、確定招商目標(biāo)、策略、模式、規(guī)劃


　　1、招商目標(biāo)管理


　　醫(yī)藥企業(yè)為了快速回籠資金，緩解成本壓力，從而**招商來(lái)快速建立營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，占領(lǐng)市場(chǎng)、從而達(dá)到了鍛煉隊(duì)伍，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提煉市場(chǎng)運(yùn)作模式的目的。從全局和長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度看，采用招商策略不僅僅是企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品快速拓展的手段，從而也有效的規(guī)避企業(yè)運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn),但同時(shí)一定要設(shè)立一個(gè)合理的目標(biāo)：


　?。?）.質(zhì)化目標(biāo)：品牌建設(shè)目標(biāo)是對(duì)現(xiàn)有的品牌進(jìn)行未來(lái)的規(guī)劃，當(dāng)前主要傳播什么樣的品牌概念，它為未來(lái)的品牌鋪墊什么樣的基礎(chǔ)。


　?。?）.量化目標(biāo)：制定切實(shí)可行的銷售額目標(biāo)、首批回籠資金目標(biāo)、網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)、終端目標(biāo)、市場(chǎng)份額目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)。目標(biāo)制定切勿好高騖遠(yuǎn)，一定要符合SMART原則（明確的、可衡量、有挑戰(zhàn)性的、可實(shí)現(xiàn)的、有時(shí)間限制的）。


　　2、精細(xì)化招商策略管理


　　在醫(yī)院的專業(yè)代理商，在業(yè)界有人稱他們?yōu)樘胤N部隊(duì)。他們憑借著強(qiáng)勢(shì)的分銷資源（網(wǎng)絡(luò)、人脈、隊(duì)伍、資金，）他們需要特色品種；廠家介紹推薦品種，當(dāng)藥企業(yè)面臨暫時(shí)資金不足、網(wǎng)絡(luò)不全、隊(duì)伍不理想，你可以借力社會(huì)資源,借力于醫(yī)院專業(yè)代理商；


　?。?)整體規(guī)劃招商體系:對(duì)現(xiàn)有招商策略進(jìn)行規(guī)劃,確定自己的目標(biāo)招商群、選擇恰當(dāng)?shù)恼猩谭绞?、制定恰當(dāng)?shù)恼猩陶?。招商不能僅僅是在賣產(chǎn)品，是在推廣盈利機(jī)會(huì)和企業(yè)方案，制藥工業(yè)與醫(yī)藥商業(yè)之間只有優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，各取所需，才能完成產(chǎn)品的營(yíng)銷全過(guò)程！代理商是產(chǎn)品營(yíng)銷的中間環(huán)節(jié)，是通路，不是終的消費(fèi)者。找到合適的代理商是產(chǎn)品銷售的開(kāi)始，而不是藥品銷售的結(jié)束。


　?。?）渠道建設(shè)工作的重心下移：制藥企業(yè)有義務(wù)協(xié)助代理商進(jìn)行產(chǎn)品的分銷工作，建立專業(yè)的醫(yī)院終端推廣管理、指導(dǎo)模式 ，培訓(xùn)、指導(dǎo)、提高代理商的推廣能力和專業(yè)水平。建立健全的二級(jí)分銷體系：盡量在每個(gè)一級(jí)商無(wú)法直供貨物的區(qū)域直接設(shè)立二級(jí)商，建立二級(jí)聯(lián)銷體系，盡量避免二級(jí)商的再調(diào)撥。企業(yè)的銷售人員直接對(duì)二級(jí)商進(jìn)行銷售、促銷、服務(wù)和管理，保證二級(jí)商的充分利益，同時(shí)維護(hù)價(jià)格秩序和物流秩序。


　?。?）終端上量的微觀分析：分析招商產(chǎn)品的產(chǎn)品力、評(píng)估預(yù)期和潛在風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行品種篩選競(jìng)品策略、招商政策制定、市場(chǎng)規(guī)模、區(qū)域限制、終端開(kāi)發(fā)、渠道（代理商）情況調(diào)查制定目標(biāo)、政策組織保障目標(biāo)終端的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與銷量分析、銷售模式與政策、商業(yè)渠道分析、區(qū)域差異分析、臨床學(xué)術(shù)分析只至分析到目標(biāo)科室與處方醫(yī)生。真正做到穩(wěn)操勝券。


三、精細(xì)化招商的控制管理：


　　醫(yī)藥企業(yè)銷售渠道的建立首先是選擇渠道資源，然后是爭(zhēng)取終端資源，而爭(zhēng)取渠道資源的基本原理是保障經(jīng)銷商/代理商的短期利益、預(yù)期利益和風(fēng)險(xiǎn)、期望利潤(rùn)，而對(duì)經(jīng)銷商/代理商基本管理手段是：溝通、利潤(rùn)控制、庫(kù)存控制和營(yíng)銷方案控制、掌握盡可能更多的終端客戶資源等?！　?


　　1、招商關(guān)鍵控制點(diǎn)：以代理商的擁有的真正終端為基本劃分單位，盡量以有終端資源的代理商為主。不要盲目以地理區(qū)域劃分，要充分考慮今后的可控性，避免“養(yǎng)虎為患”。另外考查代理商的實(shí)力看他是否真正具備省代的實(shí)力和操作能力。招商過(guò)程中區(qū)域指標(biāo)劃分要對(duì)等，避免區(qū)域代理商過(guò)大，適時(shí)進(jìn)行拆分。充分考慮企業(yè)自身?yè)碛械馁Y源。


　　2、代理商/經(jīng)銷商的篩選與分類：




　　3、代理商/經(jīng)銷商評(píng)價(jià)量表




　　　
　　4、代理商／經(jīng)銷商選擇權(quán)重量表




　
　　5、首批提貨量及醫(yī)院進(jìn)貨要求：年銷售協(xié)議指標(biāo)的10-15%為首批進(jìn)貨量，在招標(biāo)之后的20天內(nèi)，對(duì)目標(biāo)醫(yī)院進(jìn)行醫(yī)院采購(gòu)。由于“一品兩規(guī)”的政策、醫(yī)院資金的有限性、競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的排他性等條件的限制，時(shí)間和速度將是藥品進(jìn)醫(yī)院的關(guān)鍵要素，所以“商業(yè)先行”，即在沒(méi)有招標(biāo)之前，就開(kāi)始招商工作的實(shí)施。.


　　6、保證金制度：代理商需向企業(yè)交付一定的保證金（市場(chǎng)保證金、指標(biāo)保證金、招投標(biāo)保證金、竄貨保證金）晚在簽訂合同5日內(nèi)以電匯或匯票、現(xiàn)金的形式支付公司 、簽訂合同時(shí)交納保證金數(shù)額的 10%為市場(chǎng)定金 ，合同期滿或合同終止，公司根據(jù)情況全部或部分保證金退還，附帶利息?！?BR>

　　7、 代理商/經(jīng)銷商考核與激勵(lì)：考核分為定量和定性兩種，定量考核：包括按銷售指標(biāo)完成情況、醫(yī)院開(kāi)發(fā)情況（地區(qū)、醫(yī)院、科室、醫(yī)生）人員配備情況，客戶丟失率：分銷商數(shù)量、終端醫(yī)院數(shù)量。定性考核：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃，企業(yè)文化建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、團(tuán)隊(duì)凝聚力、團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力。對(duì)于經(jīng)代理商/代理商激勵(lì)包括：銷量完成返利獎(jiǎng) 、渠道維護(hù)獎(jiǎng) 、價(jià)格信譽(yù)獎(jiǎng) 、合理庫(kù)存獎(jiǎng) 、經(jīng)銷商協(xié)作獎(jiǎng) 、市場(chǎng)開(kāi)拓獎(jiǎng)?！　?


　　8、 代理商/經(jīng)銷商培訓(xùn)與市場(chǎng)支持：由于代理商／經(jīng)銷商群體時(shí)間緊、工作忙， 對(duì)未來(lái)的判斷與把握能力相對(duì)弱一些， 信息閉塞，對(duì)信息渴求，管理經(jīng)驗(yàn)相對(duì)較少。制藥企業(yè)為代理商／經(jīng)銷商提供培訓(xùn)支持；除此之外還會(huì)提供企業(yè)品牌塑造、 專業(yè)學(xué)術(shù)推廣支持、 醫(yī)學(xué)雜志論壇、 醫(yī)學(xué)營(yíng)銷培訓(xùn)等。為代理商和經(jīng)銷商的銷售隊(duì)伍提供更多提升技能的機(jī)會(huì)和個(gè)人發(fā)展的空間?！　?


　?。?、售后服務(wù)：設(shè)立全國(guó)咨詢專線，幫經(jīng)銷商回答患者咨詢 。并設(shè)立產(chǎn)品服務(wù)專員，接受經(jīng)銷商及患者投訴，及時(shí)提供后續(xù)廣告策劃及新市場(chǎng)操作成功經(jīng)驗(yàn)。為經(jīng)銷商每月發(fā)放《醫(yī)藥新視點(diǎn)》，傳達(dá)各地成功市場(chǎng)操作經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行全方位營(yíng)銷指導(dǎo)。 每年舉辦一次全國(guó)營(yíng)銷交流會(huì)，邀請(qǐng)知名營(yíng)銷講師授課，加強(qiáng)信息的交流。


　　10、政府事務(wù)管理：政府事務(wù)管理通常包括三大內(nèi)容：招、投標(biāo)、物價(jià)管理、醫(yī)保申報(bào)管理。主要的工作就是及時(shí)掌握招標(biāo)政策的新動(dòng)向，預(yù)測(cè)招標(biāo)帶給企業(yè)的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)。充分對(duì)招標(biāo)信息的收集與處理。并為支持客戶展開(kāi)投標(biāo)活動(dòng)、醫(yī)保和物價(jià)事務(wù)管理。特別是與代理商及時(shí)進(jìn)行招標(biāo)信息的主動(dòng)收集與溝通，投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化資料準(zhǔn)備和投標(biāo)的支持，信息反饋過(guò)程。全過(guò)程進(jìn)行過(guò)程管理與控制。　　


　　隨著2006年以來(lái)政府不斷加大反商業(yè)賄賂的力度，一些新法律法規(guī)不斷健全完善。國(guó)家大力倡導(dǎo)陽(yáng)光招標(biāo)采購(gòu)，特別是處方管理中推行“一品兩規(guī)”，使處方藥營(yíng)銷進(jìn)入一個(gè)新的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。處方藥營(yíng)銷模式從帶金銷售逐步轉(zhuǎn)向?qū)W術(shù)推廣，已成必然趨勢(shì)。廠家在與代理商合作中，從價(jià)值鏈整體統(tǒng)籌，合理分工，明確定位，深入開(kāi)展學(xué)術(shù)推廣活動(dòng)，改變醫(yī)生處方習(xí)慣，是處方藥醫(yī)院銷售上量的根本路徑。從區(qū)域代理到目標(biāo)醫(yī)院代理，從粗放管理到精細(xì)化管理，根本目的是使處方藥銷售醫(yī)院精耕細(xì)作，掌控市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)雙贏?！　?


　　點(diǎn)評(píng)：高普才


　　一、必須明確并理解招商的概念：


　　1、經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看招商：企業(yè)按照共享社會(huì)資源、做自己專長(zhǎng)事的專業(yè)化分工原則，與資本、管理和網(wǎng)絡(luò)資源豐富的市場(chǎng)中間商，建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。是運(yùn)營(yíng)成本更低、運(yùn)作更靈活、效率更高、在競(jìng)爭(zhēng)中更具優(yōu)勢(shì)的新型分銷合作模式。把通路創(chuàng)新打造成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心優(yōu)勢(shì)。


　　 2、廣義的招商概念：為了更充分的利用社會(huì)散存資源開(kāi)拓市場(chǎng)，并向市場(chǎng)提供商品和服務(wù)，把處于價(jià)值鏈不同環(huán)節(jié)各自經(jīng)營(yíng)的生產(chǎn)商、經(jīng)銷商、零售商**構(gòu)建一種相對(duì)穩(wěn)定的謀求雙贏的伙伴關(guān)系，如同一個(gè)虛擬的企業(yè)，以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的戰(zhàn)略聯(lián)盟，人們習(xí)慣把這種通路伙伴聯(lián)盟關(guān)系的構(gòu)建簡(jiǎn)單稱為招商，包含通路規(guī)劃、建設(shè)、運(yùn)行及通路管理等系統(tǒng)工作。


　　3、 狹義的招商概念：選擇適合企業(yè)發(fā)展，符合公司渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)要求的通路伙伴——經(jīng)銷商這一企業(yè)活動(dòng)的簡(jiǎn)稱?！?BR>　

　　二、 招商不僅僅是產(chǎn)品的銷售，而是建立利益共同體。


　　招商的初級(jí)階段是產(chǎn)品的買(mǎi)賣關(guān)系，中級(jí)階段上升到合作伙伴關(guān)系，高級(jí)階段提升到戰(zhàn)略合作關(guān)系。只有精細(xì)化管理，才能實(shí)現(xiàn)利益共同體的目的：


　　1、松散的利益關(guān)系變成緊密型戰(zhàn)略伙伴關(guān)系


　　2、平行關(guān)系變成垂直的、利益一體化的關(guān)系


　　3、簡(jiǎn)單的合同型契約關(guān)系變成管理型、合作型、公司型關(guān)系


　　4、較長(zhǎng)、較混亂的渠道網(wǎng)絡(luò)變成扁平化、清晰化的網(wǎng)絡(luò)渠道


　　5、簡(jiǎn)單的無(wú)序放射狀網(wǎng)絡(luò)分布變成網(wǎng)絡(luò)分布合理，容易達(dá)成信息共享、物流暢通、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、效益共享的理想狀態(tài)


　　三、招商是“雙刃劍”，弄不好就變成“找傷”


　　任何一種營(yíng)銷方式都不是萬(wàn)能的，有優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，一定有它的劣勢(shì)：


　　1、容易出現(xiàn)市場(chǎng)的短期行為，只為近期利益，不去維護(hù)品牌形象。


　　2、市場(chǎng)的深度分銷及精耕細(xì)作不足，管理粗放。


　　3、醫(yī)藥企業(yè)的銷售工作會(huì)產(chǎn)生致命的惰性和依賴性。


　　4、市場(chǎng)信息短路，不能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。



　　5、只是注重產(chǎn)品的銷售指標(biāo)，忽視消費(fèi)者研究。


　　6、由于經(jīng)銷商的自身發(fā)展與醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展不均衡，忠誠(chéng)度低。


　　7、醫(yī)藥企業(yè)與經(jīng)銷商的目標(biāo)不一致，對(duì)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的預(yù)期不對(duì)等，沖突不斷。


　　8、醫(yī)藥企業(yè)對(duì)通路的控制力弱，代理商不歡迎醫(yī)藥企業(yè)介入管理。


　　要警惕這樣的誤區(qū)：只要經(jīng)銷商選擇對(duì)了，產(chǎn)品就一定會(huì)熱銷，醫(yī)藥企業(yè)不用再操心銷售問(wèn)題了，坐等收錢(qián)就行了。這樣是很危險(xiǎn)的，問(wèn)題在于：經(jīng)銷商的選擇，只是銷售的開(kāi)始，并不是銷售的結(jié)束； 產(chǎn)品熱銷不是經(jīng)銷商一方的力量所能支配的；醫(yī)藥企業(yè)要承擔(dān)監(jiān)控渠道運(yùn)作、及時(shí)支持或調(diào)整經(jīng)銷商的重要職責(zé)；醫(yī)藥企業(yè)要經(jīng)常督促，提高經(jīng)銷商的積極性；技術(shù)指導(dǎo)、售后服務(wù)是絕對(duì)必要的。醫(yī)藥企業(yè)過(guò)多地依靠代理商，久而久之，會(huì)使自身的銷售能力下降，喪失對(duì)市場(chǎng)變化的敏感性，形成依賴癥！

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