研發(fā)多項目管理 劉銘老師

.1開啟"破冰"之旅，深度認識多項目管理

開場，啟動培訓(xùn)課程，識別學(xué)員需求

理解研發(fā)中的多項目管理(Multi Project)的概念、形式、邏輯及聯(lián)系

講師自我介紹、學(xué)員分組、識別學(xué)員培訓(xùn)需求——為課程開啟奠定基礎(chǔ)

識別研發(fā)多項目（并行項目）管理過程中的管理難題

項目優(yōu)先級如何排定

資源如何調(diào)配

組織崗位在多項目中的職責(zé)如何界定

同時負責(zé)多個項目的管理者如何協(xié)調(diào)自身工作

學(xué)員演練：—— 組建項目團隊，識別后續(xù)演練用項目

目的：建立課程中的學(xué)習(xí)項目組，讓學(xué)員學(xué)會如何建立項目組

各項目組識別實際的研發(fā)項目，以便后續(xù)課程中結(jié)合講師的講解，現(xiàn)場學(xué)以致用

了解學(xué)員關(guān)于本課程的關(guān)注點

理解產(chǎn)品、產(chǎn)品線、項目之間的關(guān)系

產(chǎn)品全生命周期、產(chǎn)品生命周期、項目生命周期

理解多項目、項目組合、項目群（集）、項目

多項目管理（多項目經(jīng)理）Multiple Project management

項目組合管理（項目組合經(jīng)理）Project Portfolio Management

項目群/集（項目集經(jīng)理）Program Management

單項目管理（項目經(jīng)理）Single Project Management

各級項目對應(yīng)的管理層級及其管理重點

高效多項目管理八要素12345678

2 研發(fā)多項目的組織結(jié)構(gòu)

理解研發(fā)組織結(jié)構(gòu)對多項目管理的影響

組織結(jié)構(gòu)決定了正式溝通渠道和職責(zé)分工

研發(fā)組織結(jié)構(gòu)的不同形式優(yōu)點、缺點、適用場景

不同組織結(jié)構(gòu)下各角色定位與職責(zé)分工

項目組合經(jīng)理的角色與職責(zé)

項目集經(jīng)理的角色與職責(zé)

單項目經(jīng)理的角色與職責(zé)

多項目經(jīng)理的角色與職責(zé)

職能部門經(jīng)理的角色與職責(zé)

高層管理者的角色與職責(zé)

產(chǎn)品型企業(yè)的多項目組織結(jié)構(gòu)（標桿研究）

決策團隊（組合管理決策）

日常管理團隊（項目組合管理）

執(zhí)行團隊（日常執(zhí)行與實施）

專業(yè)支持團隊（資源與專業(yè)支撐）

產(chǎn)品型企業(yè)的產(chǎn)品全生命周期的團隊模式（標桿研究）

產(chǎn)品（線）經(jīng)理（項目組合管理者） VS. 項目經(jīng)理

項目群（集）經(jīng)理 VS. 項目經(jīng)理

項目型企業(yè)的多項目組織結(jié)構(gòu)

項目管理辦公室PMO

建立PMO的意義（對項目、對資源、對戰(zhàn)略）

PMO的關(guān)鍵職能

PMO的典型崗位與職責(zé)

PMO與產(chǎn)品線管理辦公室PLO（Product Line Office）的關(guān)系

PMO與戰(zhàn)略規(guī)劃部的關(guān)系

PMO與公司決策團隊IPMT的關(guān)系

PMO五級成熟度模型

支持型PMO Vs. 控制型PMO Vs. 指令型PMO

產(chǎn)品型企業(yè)與項目型企業(yè)PMO的差異

3 研發(fā)多項目之項目組合管理(Portfolio Management)

本課程以產(chǎn)品線管理模式來闡述項目組合管理。同樣適用于集團管控模式、事業(yè)部模式、客戶群模式。

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標決定項目組合管理

確定產(chǎn)品線戰(zhàn)略愿景與目標

產(chǎn)品線的產(chǎn)品組合決定研發(fā)項目組合

產(chǎn)品組合四維度：寬度、長度、深度、一致性

產(chǎn)品組合關(guān)系：替代、高低搭配、解決方案、不同細分市場、不同產(chǎn)品特征、無關(guān)系

制定產(chǎn)品規(guī)劃，形成產(chǎn)品項目組合

深入理解市場

市場細分

組合分析

制定細分市場業(yè)務(wù)計劃

融合形成產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃

產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃書

產(chǎn)品包業(yè)務(wù)計劃書

制定產(chǎn)品路標

產(chǎn)品平臺與產(chǎn)品線、細分市場、客戶定制之間的關(guān)系

確定組合中項目優(yōu)先級7步法

定期管理并刷新產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃書PLBP

IBM項目組合管理方法論EP3MO

多項目實施過程中的決策機制

4 需求管理平衡多項目之間的項目范圍

項目范圍與需求對多項目管理的影響

需求生命周期 VS. 產(chǎn)品全生命周期

項目組合管理中需求（范圍）管理的總體策略

市場（用戶）需求收集與分析是項目組合管理者的重要責(zé)任

需求收集與分析

需求優(yōu)先級的三種評價方法

需求規(guī)范化處理

需求分析十要素

與各項目的關(guān)系：共性需求、替代需求、衍生需求等

與過去項目、現(xiàn)在項目、未來項目的關(guān)系

需求傳遞路徑?jīng)Q定需求在項目組合、項目群/集中的位置

完整的需求分析對于需求變更的意義：多做即是少做

項目需求變更控制

正確認識需求變更？

需求變更流程五步法

需求變更涉及的相關(guān)角色和職責(zé)

需求變更評估時需要考慮的因素介紹

需求變更關(guān)聯(lián)（RCR/PCR/ECR）

如何有效控制需求變更

需求變更控制委員會CCB

項目組合級別

項目群/集級別

單項目級別

5 管道管理平衡多項目之間的資源需求

管道管理框架

戰(zhàn)略平衡

項目總體進度表

管道載量分布圖

職能部門同步預(yù)算

管道載量分析

硬性任務(wù)

軟性任務(wù)

管道載量分布圖

協(xié)調(diào)職能交互

平衡研發(fā)項目的需求和職能部門的目標

管道管理角色與職責(zé)

職能部門經(jīng)理

研發(fā)項目經(jīng)理

項目管理辦公室PMO

數(shù)據(jù)收集對多項目資源管理的意義

數(shù)據(jù)收集與分析模型

項目成員日志

（組織級）多項目度量數(shù)據(jù)分析

6 單項目管理奠定多項目管理基礎(chǔ)

無論對于組織，還是同時負責(zé)多個項目管理的項目組合經(jīng)理、項目群/集經(jīng)理、多項目經(jīng)理而言，單個項目管理的成功是多項目管理成功的關(guān)鍵

回顧研發(fā)項目從啟動直至項目結(jié)束的全過程，掌握單項目管理過程中對多項目管理產(chǎn)生影響的關(guān)鍵部分

強化單項目管理的具體可操作的項目管理工具與方法

項目管理過程組（啟動、計劃、實施、控制、收尾）

啟動子過程：明確項目目標，正式地開始項目

計劃子過程：界定和分解項目目標，及產(chǎn)生行動方案（注意：不是技術(shù)解決方案）

控制子過程：清楚地界定項目所處狀態(tài)，和計劃進行比較；如有偏差，采取糾正措施

收尾子過程：有序而正式的收尾，實現(xiàn)個人/項目能力向組織能力的轉(zhuǎn)化

項目過程與產(chǎn)品開發(fā)流程之間的關(guān)系

啟動過程

明確每個特定項目在項目組合、項目群/集中的優(yōu)先級

明確每個特定項目的時間、成本、質(zhì)量、范圍的優(yōu)先級

計劃過程

考慮資源在本項目中的可用狀態(tài)與可用比例

跨項目的干系人分析

實施過程

收集數(shù)據(jù)

控制過程

數(shù)據(jù)分析用于控制本項目

數(shù)據(jù)分析用于確定項目繼續(xù)或終止

數(shù)據(jù)分析用于調(diào)整項目在組合、群/集中的優(yōu)先級

收尾過程

組織級數(shù)據(jù)分析確定組織能力基線

優(yōu)化組織級研發(fā)流程與制度

研發(fā)經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)

7 總結(jié)：多項目管理的平衡思想——系統(tǒng)思考

項目管理永遠是在做平衡：

單項目管理的平衡10要素

項目干系人：客戶、管理高層、項目成員之間需求和要求之間的平衡。

質(zhì)量、時間、成本、范圍之間的平衡。

人與組織、過程、技術(shù)與工具之間的平衡。

多項目管理的平衡10＋要素

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