萬科、中海工程管理全程精細化與質(zhì)量通病防治實戰(zhàn)案例講座

前言：簡析房地產(chǎn)公司行業(yè)形勢

1、白銀時代房地產(chǎn)公司該如何“洗腦”？

2、萬科的思考：新常態(tài)下萬科的堅持是什么？

【天變了】互聯(lián)網(wǎng)顛覆房地產(chǎn)？

【融三觀】工程 設(shè)計 成本三觀

【拼基礎(chǔ)】房地產(chǎn)工程管理環(huán)境

【關(guān)鍵之路】品質(zhì)優(yōu)先 價值為王

房企轉(zhuǎn)型蛻變之路：品質(zhì)精工、管理精益、專業(yè)融合 、執(zhí)道發(fā)展

1、房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展要經(jīng)歷五大管理階段

1）、專業(yè)融合-- “薪火傳承”的重要性

1、管理的前瞻化---標準化戰(zhàn)略和標準化體系

A、產(chǎn)品標準化B、流程標準化C、合約標準化D、操作規(guī)范標準化

2）、執(zhí)道發(fā)展

**戰(zhàn)略層面，第二策略層面， 第三運營層面。 

**講： 房地產(chǎn)項目工程現(xiàn)場 

房地產(chǎn)項目工程管理核心要素--關(guān)鍵詞：“四控、三管、一協(xié)調(diào)”

**部分：什么是房地產(chǎn)項目現(xiàn)場管理？

1、房地產(chǎn)企業(yè)工程管理普遍面臨的問題

1）越來越多的掛靠總包，只做土建且缺乏總承包能力；

2）如何肢解分包、分包的范圍、 權(quán)責多少才是合適？

3）供應(yīng)商、施工單位的素質(zhì)幾乎決定了工程營造的品質(zhì)；

4）工程管理人員素質(zhì)層次不齊，監(jiān)理形同虛設(shè)，勞務(wù)缺失，

5）低價中標的誤區(qū)，延伸出解決不完的甲、乙方日常工作矛盾

低價中標的游戲：餓死同行、累死自己、坑死業(yè)主

2、現(xiàn)場管理的秘訣

3、現(xiàn)場管理面對困難與挑戰(zhàn)

思考：1、如何將優(yōu)秀的質(zhì)量標準貫徹進工程營造的全程？

2、如何發(fā)揮施工現(xiàn)場管理人員的積極作用？

小結(jié)：房地產(chǎn)現(xiàn)場管理的高境界---無為而治

第二部分、甲方外包工程管理現(xiàn)狀分析

1、開發(fā)商外包管理的常見問題及其根源

2、甲方與工程承包商在項目中管理的差異

4、甲方計劃與外包商執(zhí)行的偏差和信息不對等

5、關(guān)于工程界面管理的確定

6、支付工程款與外包管理執(zhí)行力關(guān)系

7、甲方變更、簽證與外包管理關(guān)系處理

8、甲方風險管理與外包商風險承擔的界定執(zhí)行

9、監(jiān)理公司的選擇與管理

10、監(jiān)控、激勵外包商的原則與方法

11、總包商在項目中的責權(quán)利

思考：1、現(xiàn)場總包管理的矛盾點、消極怠工及停工對抗等危機處理辦法

2、總包與分包單位的矛盾點、多發(fā)階段及控制辦法

3、甲方、監(jiān)理、總包三方關(guān)注點差異及江湖恩怨。

分享：萬科集團總包單位與甲方指定分包單位的工程界面劃分

話題1：房地產(chǎn)開發(fā)公司是否適合總承包？

話題2：房地產(chǎn)公司要建立怎樣的項目管理模式

話題3：關(guān)于“多項目開發(fā)綜合癥”

分享：施工單位的“緊箍咒”---標準化合同范本及目錄

合同范本：《萬科建設(shè)工程施工總包合同》《建設(shè)工程施工監(jiān)理合同》《專業(yè)工程項目交付驗收實施細則》

結(jié)論：1、沒有質(zhì)量的擴大規(guī)模是一條不歸路。

      2、選擇優(yōu)秀的合作伙伴是保證質(zhì)量的前提。

房地產(chǎn)開發(fā)的運作是一個開放的系統(tǒng)，開發(fā)商在其中處于核心地位，聯(lián)系著產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，并直接面對終客戶，其“資源整合者”的角色無可替代。

第二講： 項目工程準備階段  

**節(jié)、開工前準備階段管理---必須掌握的28大實施攻略

2、前置：工程管理的策劃思想—先策后控

3、全程：工程管控與項目全生命周期緊密結(jié)合

3、落地：項目管理策劃書

分享：1、萬科集團標桿工程管理策劃指導(dǎo)體系

2、《萬科城市花園項目管理策劃書》

3、二次優(yōu)化設(shè)計重要性案例分析

4、項目面積一覽表規(guī)劃面積指標的確定

5、萬科、中海施工圖審查要點

案例分享：營銷示范區(qū)--總平面布置策劃的前提

第三講： 項目工程實施階段  

四大控制核心問題：進度、質(zhì)量、成本與安全

**節(jié)、 工程管理四大核心之一--進度計劃管理

工程計劃管理體系是房地產(chǎn)工程管理重要的部分之一。**一系列的預(yù)控計劃使得地產(chǎn)工程師在頭腦中把房子蓋起來，做到心中有數(shù)，同時也將各部門工作銜接起來，做到步調(diào)一致。

重點關(guān)注：項目里程碑節(jié)點及基準工期

1、項目總體計劃編制  2、項目進度目標分解 3、工程管理進度控制  

一級計劃：公司2—3年的戰(zhàn)略經(jīng)營計劃

二級計劃：項目開發(fā)重要節(jié)點操作計劃 

三級計劃：項目具體實施作業(yè)計劃

討論：1、關(guān)于3級進度計劃的重要性  

  2、計劃不力的主要原因分析   

 秘籍：進度計劃控制三大法寶

進度管控的秘訣---方法（協(xié)同）、方法（要點）、再方法（交叉點）

第二節(jié)、 工程管理四大核心之二---質(zhì)量管理

質(zhì)量是客戶滿意度中的保健因子，是企業(yè)的生命；

房地產(chǎn)的競爭終將是產(chǎn)品技術(shù)與質(zhì)量的競爭，以及在才基礎(chǔ)上的開發(fā)效率競爭，而非營銷概念的競爭。

分享：工程施工過程管理技能有效的16大環(huán)節(jié)

1、施工組織設(shè)計審查

2、承包商進場知會與交底

3、材料設(shè)備選型定版、部品封存

4、甲、乙供材料進場驗收

5、施工質(zhì)量樣板引路

6、工程質(zhì)量巡檢制度

7、工序檢查

8、要讓問題可視化

9、監(jiān)理管理

10、成品保護---極易忽略的要點（解決50%交付問題的有效方法）

11、實測實量  

12、例會制度  

13、工地開放日與景觀示范區(qū)展示 

14、室外管線綜合設(shè)計

15、竣工驗收備案  

16、專業(yè)學習—-薪火傳承

分享： 1、工程樣板先行執(zhí)行效果展示案例      

       2、現(xiàn)場巡檢之工程現(xiàn)場召開觀摩會及工程巡檢問題記錄

       3、精細化地產(chǎn)---精工品質(zhì)、不負匠心不負卿ppt

       4、各分部工程質(zhì)量過程控制要點；觀感部位質(zhì)量驗收要點

5、一些質(zhì)量通病案例解析

 a混凝土通病防治案例b滲漏點的關(guān)注與防治案例c防水施工要點把控案例

　　6、主體施工通病案例解析

7、立面及屋面工程管理通病預(yù)防措施

8、《中海地產(chǎn)工程質(zhì)量管理手冊》

思考1、國標規(guī)范的“問題”---以終為始

規(guī)范只是事后驗收，從不告訴你如何預(yù)防，更缺少實用節(jié)點，質(zhì)量通病防不勝防。

思考2、設(shè)計圖紙錯漏碰太多，“邊設(shè)計邊施工”成常態(tài)，質(zhì)量和進度如何確保？

思考3：如何做好強弱電、給排水、天然氣、智能化及室外管網(wǎng)的設(shè)計與施工管控？

（1）綜合、綜合、再綜合----解決“錯漏碰”的根本性辦法

（2）排版、排版、再排版----確?！熬饭こ獭暗慕輳脚c辦法

第三節(jié)、工程管理四大核心之三---成本管理

工程施工期間成本控制是公司經(jīng)營關(guān)心的，成本管理體系主要是**項目定位、成本測算、限額設(shè)計、招標控制、合約管理、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證等一系列環(huán)節(jié)進行控制，開源節(jié)流并用好資金是項目總經(jīng)理的重要職責。 

1、建立以目標為導(dǎo)向的成本管理體系

2、建立項目全員、全過程成本控制管理體系

關(guān)注點：建立成本兩輪審批機制、年初編制、年中回顧、年末調(diào)整3大版本

分享：1、萬科項目實施階段成本管理的三大紀律八項注意

2、工程管理成本控制秘籍----“三個固化”：“月結(jié)制標準化實施表單”

3、中海工程成本控制管理15個關(guān)鍵細節(jié)

第四節(jié)、工程管理四大核心之四---安全管理

1、安全管理的在工程現(xiàn)場重要性

2、安全文明施工考核辦法 

案例：河北張家口市某小區(qū)在建的18層樓，因施工導(dǎo)致起火

分享：萬科現(xiàn)場安全文明施工技術(shù)標準doc

第四講： 項目工程交付、維修及項目后評估階段  

目前建筑市場情況，產(chǎn)品質(zhì)量缺陷在所難免，客戶維權(quán)意識加強也帶來了巨大的維修壓力，良好的投訴與維修處理作為工程管理工作的延伸，既可以提高客戶滿意度和對公司品牌的認知度，又能對工程管理的策劃和過程管理提供有效的反饋信息。

**：交付前分戶驗收督查督導(dǎo)---“一房三驗”

1、 驗收前的準備工作  2、 專項驗收及竣工驗收   3、 公司內(nèi)部驗收(附件)

4、 保修合同及保修擔保(附件)5、 物業(yè)接管驗收的準備工作(附件)

實例分享：1、交房時重點注意的30個重要問題  2、萬科交接驗房標準化流程

第二：工程竣工交付后管理

1、物業(yè)接管驗收準備會                  2、物業(yè)接管驗收

3、保修工作的組織、原則及管理          4、整改及收尾工作

第三、客戶入住及客戶服務(wù)管理

1、 入住前準備工作(附件)       2、 物業(yè)移交與入伙程序(附件)

3 、客戶服務(wù)及投訴處理(附件)4、客戶入住也是一種經(jīng)營活動

第四、關(guān)注客戶體驗

1、交付階段的快速反應(yīng)直接影響客戶認知；2、交付階段是項目管理的后一道防線

案例：1、XX項目交房業(yè)主大規(guī)模維權(quán)事件分析

第五、項目后評估實施要點（前事不忘、后事之師）

Ø 1 、項目整體施工組織管理總結(jié)

Ø 2 、技術(shù)、進度、質(zhì)量、成本及安全文明施工總結(jié)

Ø 3 、合同執(zhí)行情況及工程交付總結(jié)

分享：學習萬科做好項目后評估.doc

思考1：如何建立產(chǎn)品缺陷反饋手冊？   2、對比分析萬科缺陷反饋優(yōu)秀案例

第五講：標桿地產(chǎn)工程質(zhì)量經(jīng)典項目賞析（選講 ）

我們要學習優(yōu)秀的：

1、龍湖地產(chǎn) 2、萬科地產(chǎn)  3、星河灣  4、綠城百合

核心思想：【三借】借勢 借智 借力

價值點：打造高品質(zhì)情景示范區(qū)重要性及五大原則

景觀重要性：掏不掏錢看戶型、買不買房看景觀

景觀工程核心要點管理

案例：學習龍湖地產(chǎn)做秀景觀設(shè)計及施工管理.doc成為自己的**

小結(jié)：先有正確的人、才有正確的事

**、關(guān)于正確的人

1、選擇正確的人（對內(nèi)：團隊）

話題1：項目團隊穩(wěn)定與協(xié)作的重要性 

話題2、地產(chǎn)行業(yè)到底需要什么樣的管理人員？

2、選擇正確的人（對外：合作資源）

a房地產(chǎn)內(nèi)外部管理：內(nèi)部管理靠流程；外部管理靠合同

b如何建立良好的政府關(guān)系？　c項目總經(jīng)理如何創(chuàng)造良好的外部條件

d打造凝聚力強的優(yōu)秀項目管理團隊事半功倍

分享：這些年萬科是如何培養(yǎng)優(yōu)秀人的？

價值觀：結(jié)果導(dǎo)向---沒有功勞就沒有苦勞？

小結(jié)：沒有完美的個人，只有完美的團隊；小成功靠個人，大成功靠團隊。

第二、關(guān)于正確的事

什么是正確的事？

1、滿足客戶要求  2、符合公司利益   3、具備項目條件

分享：建立“事前預(yù)防、事中管理、事后檢驗”的工程技術(shù)管理方法。

4、房地產(chǎn)工程管理協(xié)同之道--大工程管理

后：總結(jié)與交流

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