《任職資格管理》

  培訓(xùn)講師：豆世紅

講師背景：
豆世紅老師英國國家職業(yè)資格認(rèn)證（NVQ）高級督考華為技術(shù)有限公司原總裁助理、任職資格部部長清華大學(xué)　管理學(xué)碩士職業(yè)經(jīng)驗：曾在華為、聯(lián)想等國內(nèi)著名高科技企業(yè)任職，擔(dān)任過任正非總裁助理、任職資格管理部部長等職務(wù)。具有十多年的大型企業(yè)人力資源管理 詳細(xì)>>

豆世紅
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《任職資格管理》詳細(xì)內(nèi)容

《任職資格管理》

一、 智慧的勞動力：做正確的事并正確地做事

1、 創(chuàng)新——企業(yè)持續(xù)制勝的法寶

u 企業(yè)三種類型的創(chuàng)新模式

u 企業(yè)創(chuàng)新對員工的要求

u “讓聽得見炮聲的人有權(quán)”（任正非）

u 案例分析：IBM成功轉(zhuǎn)型的背后

2、 任職資格——企業(yè)創(chuàng)新基因

u 把任務(wù)變成機(jī)會，把機(jī)會變成任務(wù)

u 任職資格管理，明確員工創(chuàng)新的價值

u 任職資格管理，提高員工敬業(yè)度

u 案例分析：稻盛和夫的經(jīng)營秘訣


二、 職位族與職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計

     1、 職位族設(shè)計

u 從“職位”到“職位族”，輕松駕馭組織的變化

u 職位族管理的三大目標(biāo)

u 職位族設(shè)計的方法與步驟

u 案例分析：華為公司職位族

     2、 職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計

u 從被動到主動,指引員工的發(fā)展方向

u 職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計——雙重晉升機(jī)制

u 講師團(tuán)模式實現(xiàn)管理與技術(shù)決策相分離

u 企業(yè)戰(zhàn)略與發(fā)展通道設(shè)計

u 員工職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)原則

u 成長期、穩(wěn)定期、實現(xiàn)期員工職業(yè)發(fā)展管理特點

u 案例分析：IBM公司職業(yè)發(fā)展通道

u 演練：職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計


三、 任職資格標(biāo)準(zhǔn)

1、 任職資格標(biāo)準(zhǔn)框架

u 任正非眼中的任職資格

u 任職資格標(biāo)準(zhǔn)的三個層次

u 任職資格標(biāo)準(zhǔn)的三個特征

u 任職資格標(biāo)準(zhǔn)的國際比較

2、專業(yè)行為能力

u 專業(yè)能力模型設(shè)計步驟

u 專業(yè)能力模型的設(shè)計原則

u 專業(yè)能力模型的設(shè)計方法一：過程分析法

u 專業(yè)能力模型的設(shè)計方法二：戰(zhàn)略演繹法

u 專業(yè)能力模型的設(shè)計方法三：講師研討法

u 專業(yè)能力標(biāo)準(zhǔn)的五級定義

u 專業(yè)能力標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計緯度

u 專業(yè)能力標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計原則：MECE

u 提高標(biāo)準(zhǔn)精確度的兩種工具

u 案例分析：售后服務(wù)專業(yè)能力模型與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計  

u 演練：專業(yè)技能等級標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計

3、 基礎(chǔ)能力

u 知識、技能的結(jié)構(gòu)設(shè)計

u 知識、技能的五級定義

u 素質(zhì)模型設(shè)計

u 素質(zhì)定義——冰山模型

u 18種通用的素質(zhì)

u 素質(zhì)模型的建立方法

u 案例分析：研發(fā)員工的素質(zhì)模型


四、 任職資格測評方法與體系

1、 測評方法

u 專業(yè)能力測評三要素——觀察、產(chǎn)品、證詞

u 專業(yè)能力測評的工具一：MSF 

u 專業(yè)能力測評的工具二： STAR

u 專業(yè)能力測評方法一：階段述職

u 專業(yè)能力測評方法二：過程積分

u 知識技能測評方法——講師鑒定

u 案例分析：華為秘書專業(yè)能力測評工具

2、 測評組織

u 測評組織的人員組成

u 測評組織的層次結(jié)構(gòu)

u 測評組織的有效管理

u 測評活動的階段與形式

3、 比例控制

u 比例控制手段的有效性分析

u 誰來制定比例有效？

u 比例的制定依據(jù)是什么？

u 比例控制手段的靈活運(yùn)用

4、 體系推行

u 企業(yè)推行任職資格失敗的原因分析

u 成功實施任職資格體系的五項基本原則

u 推行方案的策劃與制定

u 推行過程中經(jīng)常出現(xiàn)的幾個問題與解決方法


五、 任職資格在選、育、用、留工作中的應(yīng)用

u 人力資源管理的新模式

u 基于任職資格的全面報酬體系設(shè)計

u 基于任職資格的課程體系開發(fā)

u 核心人才加速成長機(jī)制——人才資源池

u 基于任職資格的人才配置管理

u 案例分析：研發(fā)項目經(jīng)理資源池

 

豆世紅老師的其它課程

課程大綱：　　職業(yè)發(fā)展管理　　任職資格標(biāo)準(zhǔn)　　任職資格測評　　任職資格在選育用留中的應(yīng)用

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課程大綱：　　營銷職位分析　　營銷人員職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計　　營銷人員任職資格標(biāo)準(zhǔn)　　營銷人員任職資格測評方法　　基于任職資格的薪酬管理體系

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課程大綱：　　研發(fā)職位分析　　研發(fā)人員角色分析與職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計　　任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計　　任職資格測評方法　　基于任職資格的薪酬體系設(shè)計　　基于任職資格的培養(yǎng)體系設(shè)計

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　　一、銷售隊伍管理中存在的問題　　1、銷售人員缺乏沖勁；　　2、素質(zhì)達(dá)不到要求，又找不到合適的人；　　3、銷售人員各自為政，勢單力??；　　4、有經(jīng)驗的員工帶走老客戶，公司蒙受損失；　　5、管理者不了解員工的工作情況，業(yè)績無法預(yù)測?！　《?、銷售問題原因分析　　1、沒有設(shè)計很好的業(yè)務(wù)模式；　　2、公司對銷售人員的支持力度不夠；　　3、銷售活動的管理控制手段不到

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　　節(jié)　什么是崗位？　　一、什么是崗位　　二、崗位設(shè)計的驅(qū)動因素　　三、崗位設(shè)計的原則　　四、崗位設(shè)計考慮的主要因素　　五、崗位設(shè)計與工作分析的區(qū)別　　第二節(jié)　組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)計　　一、公司管控模式與總部職能部門崗位設(shè)計　　二、營銷組織與崗位設(shè)計　　三、研發(fā)組織與崗位設(shè)計　　四、供應(yīng)鏈組織與崗位設(shè)計　　第三節(jié)流程優(yōu)化與崗位設(shè)計　　一、建立業(yè)務(wù)流程框架　　二、

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　　一、績效管理的困惑與挑戰(zhàn)　　1.企業(yè)戰(zhàn)略為什么難以落實？　　2.績效管理為什么在多數(shù)企業(yè)只是“走形式”？　　3.多數(shù)員工為什么不愿意被“考核”？　　4.　咨詢實戰(zhàn)案例的分析　　二、績效管理的三個階段　　1.什么是績效管理（BPM）績效管理的定義　　2.為什么實行企業(yè)績效管理-對企業(yè)中各類人的涵義　　★績效管理對公司老總有什么好處？　　★中層主管可以用績效

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　　部分　秘書能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)　　1、敬業(yè)精神　　2、服務(wù)精神　　3、細(xì)心　　4、保密　　5、邏輯思維……　　第二部分　秘書工作職責(zé)　?。?、提高工作流程的效率　　2、培養(yǎng)有效的工作關(guān)系　?。场⑿畔⒐芾怼　?、文檔管理　　５、根據(jù)所提供的資料制作并演示文本　?。?、辦公設(shè)備管理與費用報銷　?。贰?wù)工作　　8、決策支持　　9、文件寫作　　10、流程優(yōu)化　　第三部分　

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　　一、技術(shù)人員任職資格管理概述　　1、技術(shù)人員任職資格管理體系　　2、技術(shù)人員任職資格標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)　　3、技術(shù)人員任職資格測評工具的設(shè)計　　二、技術(shù)職位的角色分析與職位族設(shè)計　　1、技術(shù)職位的分類　　2、技術(shù)職位的職位族設(shè)計　　3、技術(shù)職位的角色分析　　4、技術(shù)職位的職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計　　三、技術(shù)人員的素質(zhì)能力　　1、素質(zhì)字典與技術(shù)人員的素質(zhì)模型　　2、研發(fā)技

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　　一、基于任職資格標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)發(fā)展體系　　1.培訓(xùn)體系存在的主要問題　　2.基于任職資格標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)發(fā)展體系模型及基本概念　　3.基于任職資格標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)發(fā)展體系與傳統(tǒng)的培訓(xùn)有何主要區(qū)別？　　4.基于任職資格標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)體系建立過程的整體結(jié)構(gòu)　　5、案例：摩托羅拉大學(xué)　　二、任職資格標(biāo)準(zhǔn)　　1、職位分析與梳理方法　　2、國際通用的工作角色分析工具　　3、不同職位族

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　　一、框架篇：戰(zhàn)略性人力資源管理的基本內(nèi)容　　人力資源管理核心思想——價值鏈　　企業(yè)內(nèi)部動力機(jī)制、壓力機(jī)制如何形成？　　二、定位篇：人力資源管理在公司管理中的角色和定位　　1.現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)理的角色認(rèn)知　　21世紀(jì)的經(jīng)理首先是人力資源經(jīng)理　　經(jīng)理人的管事與管人重要區(qū)別　　2.直線經(jīng)理的人力資源管理角色定位　　直線經(jīng)理的人力資源管理觀念與定位　　直線經(jīng)理如何有效

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