新任主管的七堂課

  **堂課:  轉(zhuǎn)換你的角色  (2天)

**部分、管理者的自我定位和認(rèn)知

引子案例：千古**完人的自我定位

案例解讀：作為職業(yè)人之前，人首先是人，如果作為自然人的自我沒(méi)有規(guī)劃，無(wú)論如何是作不好職業(yè)人的。因此首先是對(duì)自我有清晰的定位。

Ø 我要的是什么---反省自己的追求與動(dòng)機(jī)

Ø 我要成為什么---澄清正確的自我概念

Ø 我應(yīng)當(dāng)承擔(dān)什么---認(rèn)清自己的社會(huì)角色

Ø 我要讓別人看到怎的我----塑造個(gè)人行為方式和樹(shù)立個(gè)人品牌

實(shí)操練習(xí)：為自己塑形—規(guī)劃未來(lái)的自己

第二部分、管理者的職責(zé)和角色定位

引子案例：聽(tīng)“世界**經(jīng)理人”韋爾奇如何描述自己的角色。

案例解讀：企業(yè)普遍存在下屬 “向上委托角色”和上司“向下擠占角色”的混亂現(xiàn)狀；

            您存在嗎？

Ø 管理的三大含義

Ø 管理的四大任務(wù)

Ø 德魯克：管理者的三大職責(zé)

Ø 經(jīng)理人做為部下的角色和職責(zé)

Ø 經(jīng)理人做為同級(jí)的角色和職責(zé)

Ø 經(jīng)理人做為上司的角色和職責(zé)

案例分析：為迷失的王課長(zhǎng)回歸獻(xiàn)策

第三部分、管理者的自我管理---樹(shù)立七大職業(yè)心態(tài)

引子案例：如何成為“卓越成效管理者”。

案例解讀:卓有成效管理者的心態(tài)

Ø 結(jié)果導(dǎo)向----時(shí)刻關(guān)注貢獻(xiàn)和提升工作有效性

Ø 目光向外----關(guān)注自身工作對(duì)客戶的影響和價(jià)值

Ø 依靠團(tuán)隊(duì)----重視團(tuán)隊(duì)、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)、依靠團(tuán)隊(duì)

Ø 做好橋梁----承上啟下、圓潤(rùn)溝通

Ø 成為榜樣----在心態(tài)、行為、業(yè)績(jī)和合作方面做示范

Ø 由內(nèi)反省----首先檢討自身的不足

Ø 人際意識(shí)---良好的合作從人際關(guān)系開(kāi)始

第四部分、管理者的自我工作管理

引子案例：一代偉人毛澤東的四大工作法

案例解讀：卓越者“我有我法”，他人“可以效法”

Ø 要事優(yōu)先

Ø 工作目標(biāo)和計(jì)劃管理

Ø 時(shí)間管理

Ø 情商管理

Ø 工作改善

精品實(shí)操：診斷你的時(shí)間管理現(xiàn)狀

精品實(shí)操：學(xué)習(xí)華為--從任務(wù)、到計(jì)劃到時(shí)間管理的實(shí)操演練

第五部分、經(jīng)理人做為部下的角色管理

   引子案例：為何關(guān)羽和張飛結(jié)局悲催而趙云得以善終？

   案例解讀：作為部下不懂得敬重上司，終歸會(huì)敗走麥城，也不可能和自己的部下有良好的關(guān)系。

Ø 行政層級(jí)和職務(wù)的來(lái)源

Ø 做為部下的基本原則

Ø 如何替上司分擔(dān)—分擔(dān)與分憂

Ø 如何維護(hù)上級(jí)的知名

Ø 如何為上司參謀

Ø 如何化解與上司的異議

Ø 如何替上司推動(dòng)上司和部門進(jìn)步

案例：諸葛亮如何為上司分擔(dān)？

第六部分、經(jīng)理人做為上司的角色管理

引子案例：卡耐基、洛克菲勒、德魯克論用人所長(zhǎng)

Ø 用人所長(zhǎng)

Ø 組織和任務(wù)指派

Ø 合理授權(quán)

Ø 有效控制

Ø 部屬培育和教導(dǎo)

Ø 有效激勵(lì)

案例：何謂才干？如何快速發(fā)現(xiàn)部下才干？

頭腦風(fēng)暴：如何組織發(fā)動(dòng)部下？

第七部分、經(jīng)理人做為同級(jí)的角色管理

      引子案例：杜拉拉的同級(jí)溝通

       案例解讀：同級(jí)溝通的原則

Ø 內(nèi)部客戶原則

Ø 有效協(xié)調(diào)

Ø 有效的跨部門溝通

案例：《負(fù)荊請(qǐng)罪》你“負(fù)得起”嗎？

第二堂課:  管理好你的時(shí)間（1天）

一、認(rèn)識(shí)時(shí)間—你熟悉而又陌生的生命元素

引子互動(dòng)：計(jì)算您還剩多少工作時(shí)間？

互動(dòng)解析：除去各種“支出”，你真正用于工作的時(shí)間所剩無(wú)幾。

1、你對(duì)時(shí)間的感覺(jué)不準(zhǔn)
　　2、時(shí)間的六大特性
　　3、時(shí)間的六大分類
　　4、三大時(shí)間殺手
　　5、六大時(shí)間陷阱

案例分享：?jiǎn)滩妓沟臅r(shí)間管理

案例解析：?jiǎn)滩妓拐f(shuō)：自覺(jué)自律才能自強(qiáng)，這一切必須源于有效的時(shí)間管理。

二、時(shí)間管理診斷—認(rèn)清你的時(shí)間管理現(xiàn)狀

引子案例：德魯克論經(jīng)理人時(shí)間管理的案例

案例解析：德魯克研究的結(jié)果表明：有的人自以為能有效管理時(shí)間，實(shí)則浪費(fèi)的時(shí)間＞30%
　　1、你明白你的時(shí)間使用去向嗎
　　2、時(shí)間管理診斷的價(jià)值
    3、時(shí)間管理診斷：

實(shí)操演練--順序記錄診斷法演練
　　   實(shí)操演練--計(jì)劃對(duì)比診斷法演練
　　   實(shí)操演練--時(shí)間管理能力診斷法演練
　　4、時(shí)間管理改進(jìn)—制定你的時(shí)間管理改進(jìn)計(jì)劃
　　 

三、 基于生命的時(shí)間管理技能---時(shí)間管理之道

   引子案例：比爾蓋茨的時(shí)間管理

    案例解析：基于對(duì)個(gè)體生命價(jià)值的時(shí)間管理，才能增加生命的成就感和幸福感，因而，不能規(guī)劃生命，就不能管理時(shí)間，時(shí)間管理就是生命管理。

1、驅(qū)動(dòng)生命的三個(gè)核心問(wèn)題

    角色

    價(jià)值觀

    使命和目標(biāo)

2、如何正確認(rèn)識(shí)和管理你的角色

3、如何正確建立你的價(jià)值觀

4、如何建立你的使命和目標(biāo)

5、人生應(yīng)該建立的目標(biāo)

6、建立目標(biāo)的SMART原則

7、運(yùn)用思維導(dǎo)圖根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行時(shí)間管理四步法

    第1步：對(duì)目標(biāo)的重要性進(jìn)行排序

第2步：將實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)分解為事務(wù)

第3步：根據(jù)目標(biāo)優(yōu)先順序?yàn)槭聞?wù)規(guī)劃時(shí)間投入比

第4步：根據(jù)時(shí)間投入比進(jìn)行日常時(shí)間管理

實(shí)操演練：為周部長(zhǎng)制定月時(shí)間管理方案

四、 基于職責(zé)和任務(wù)的時(shí)間管理技能---時(shí)間管理之術(shù)

引子案例：德魯克關(guān)于“要事**”的論述

案例解析：在工作中，時(shí)間管理的起點(diǎn)是基于對(duì)職責(zé)和關(guān)鍵績(jī)效的認(rèn)識(shí)，將時(shí)間優(yōu)先安排給產(chǎn)出關(guān)鍵績(jī)效的任務(wù)，才是正確的。

1、時(shí)間管理的四個(gè)個(gè)基本要求

   基本要求1：明確你的職責(zé)和關(guān)鍵職責(zé)

   基本要求2：明確你應(yīng)該貢獻(xiàn)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）

   基本要求3：明確你產(chǎn)出KPI應(yīng)該抓好的重點(diǎn)事務(wù)

   基本要求4：明確你在重點(diǎn)事務(wù)上的時(shí)間分配要點(diǎn)   

2、培養(yǎng)交付意識(shí)和交期意識(shí)

3、要事優(yōu)先1 N工作法

4、正確區(qū)分事務(wù)－重要性和緊急性判斷

5、時(shí)間管理的四象限法則

6、具體事務(wù)時(shí)間管理管理技巧

制定工作目標(biāo)

根據(jù)目標(biāo)制定工作計(jì)劃，決定時(shí)間節(jié)點(diǎn)

根據(jù)工作計(jì)劃展開(kāi)WBS(工作結(jié)構(gòu)分解)，確定具體事務(wù)

對(duì)事務(wù)進(jìn)行時(shí)間分配

根據(jù)時(shí)間分配進(jìn)行時(shí)間管理

7、日時(shí)間管理方法--每天A.B.C工作卡

8、抓落實(shí)、抓緊、抓節(jié)點(diǎn)任務(wù)

實(shí)操演練：為完成招聘任務(wù)進(jìn)行時(shí)間管理規(guī)劃

五、提升效能的時(shí)間管理技能---讓時(shí)間更高產(chǎn)的方法

引子案例：某500強(qiáng)企業(yè)羅主管的“能量管理”

案例解析：我們無(wú)法使一天變?yōu)?4小時(shí)，無(wú)法改善時(shí)間“長(zhǎng)度”，但**自我能量提升，可以使8小時(shí)工作產(chǎn)出大于12小時(shí)工作產(chǎn)出，讓我們的時(shí)間和生命更有“寬度”。

1、整理整頓避免分心減少查找

2、把握節(jié)奏善用生物鐘

3、管理情緒提升效率—情緒管理ABC法則

4、合理推遲理性放下

5、聚集能量提升效能--四維法則

    法則1：改進(jìn)生理機(jī)能

法則2：升華精神境界

智力3：訓(xùn)練智力

法則4：培育社會(huì)情感，改善周邊關(guān)系

6、集中處理

7、排除干擾

六、提升溝通協(xié)調(diào)能力---高效整合、避免時(shí)間內(nèi)耗

引子案例：美聯(lián)儲(chǔ)前主席格林斯潘的時(shí)間管理

案例解析：知識(shí)工作者，尤其是職位越高的管理者，時(shí)間往往不屬于自己，如果沒(méi)有有效的授權(quán)、溝通和協(xié)調(diào)，你只能是疲于奔命，四處救火。

1、恰當(dāng)說(shuō)不

2、有效援權(quán)

3、高效溝通、減少阻力和時(shí)間內(nèi)耗

基于任務(wù)的精準(zhǔn)溝通技巧

基于感情的感化溝通技巧

跨部門溝通技巧

4、有效協(xié)調(diào)、減少時(shí)間內(nèi)耗

跨部門跨崗位協(xié)調(diào)六步法

協(xié)調(diào)的三個(gè)重點(diǎn)

事前整合

       事中整合

       即時(shí)整合

案例分享：杜拉拉的跨部門溝通和協(xié)調(diào)

案例解析：管理者不培養(yǎng)溝通和協(xié)調(diào)的能力，你的時(shí)間必然在等待、郁悶、推諉中被消失殆盡。

第三堂課:  理順日常工作（2天）

  案例分析：如何解讀HP（惠 普）CEO的話：“完成誰(shuí)都能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，你是普通人，任何人隨時(shí)都能取代你；完成困難的目標(biāo)，你是能人，誰(shuí)也很難取代你；完成公眾認(rèn)為不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，你是超人，誰(shuí)也不能取代你”

   案例分析：“目標(biāo)的價(jià)值和作用”

1、   目標(biāo)及計(jì)劃—規(guī)劃事務(wù)，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)

² 成果管理的起點(diǎn)----設(shè)定目標(biāo)

² 如何設(shè)定目標(biāo)

² 目標(biāo)設(shè)定的SMART原則

² 計(jì)劃及計(jì)劃的作用

² 計(jì)劃制訂的步驟與方法

² 部屬的參與及自我計(jì)劃

實(shí)操練習(xí)：運(yùn)用SWOT分析和SMART原則制定目標(biāo)

          制定“階段工作計(jì)劃”（月、季、年度）工具實(shí)操運(yùn)用

          制定“單一任務(wù)工作計(jì)劃”七步法工具實(shí)操運(yùn)用

2、   組織—人事匹配，激發(fā)熱情

² 如何進(jìn)行精準(zhǔn)的人事匹配

² 如何使人與人產(chǎn)生良好協(xié)作

² 如何對(duì)部下進(jìn)行工作任務(wù)指派

² 如何對(duì)部屬下達(dá)命令

² 如何組織發(fā)動(dòng)員工，使其具備激情

小組頭腦風(fēng)暴：任務(wù)指令下達(dá)后，如何組織發(fā)動(dòng)員工？

頭腦風(fēng)暴成果：組織發(fā)動(dòng)員工的12個(gè)技巧

實(shí)操演練：根據(jù)五種管理情景選擇正確命令方式

3、  授權(quán)—解放自己、鍛煉下屬

     案例：某知名上市公司股份制改造后的**次管理會(huì)議

     案例解讀：授權(quán)的怪圈—上司習(xí)慣性不授，下屬習(xí)慣性不接

² 問(wèn)題：為何需要授權(quán)

² 授權(quán)難，難在何處？

² 如何精準(zhǔn)掌握授權(quán)幅度

² 有效授權(quán)五步驟

² 如何防止反授權(quán)

小組頭腦風(fēng)暴：如何防止授權(quán)失控？

頭腦風(fēng)暴成果：防止授權(quán)失控的五個(gè)技巧

4、 控制—掌控過(guò)程、確保成果

² 控制的本質(zhì)—達(dá)成預(yù)期成果

² 常用的控制方法

² 如何使控制不至于寬嚴(yán)皆誤

² 自我控制

5、協(xié)調(diào)—對(duì)外借力、橫向整合

² 何謂協(xié)調(diào)

² 何時(shí)需要協(xié)調(diào)--防止協(xié)調(diào)成為轉(zhuǎn)移責(zé)任

² 有效協(xié)調(diào)六步法

² 成功協(xié)調(diào)的關(guān)鍵

² 整合性的協(xié)調(diào)與主體性(自我)協(xié)調(diào)

案 例：新任主管協(xié)調(diào)失敗釀大錯(cuò)

案例解讀：橫向協(xié)調(diào)是主管的必備能力，多數(shù)人犯下協(xié)調(diào)不成自己干的錯(cuò)誤，成則狗咬耗子，敗則吃

不了兜著走。

6、溝通—整合關(guān)系、提升凝聚力

案例導(dǎo)入：上下級(jí)之間的對(duì)話

案例解讀：有效溝通是管理的基礎(chǔ)，現(xiàn)實(shí)的悲哀是，溝通失效導(dǎo)致把“正確的方法放在錯(cuò)誤的人和事身上”。

² 溝通本質(zhì)

² 溝通目的

² 溝**程模式

² 溝通失效之障礙

² 如何有效表達(dá)

² 如何有效傾聽(tīng)

² 如何有效反饋

² 同理心溝通

² 如何進(jìn)行因人而異的溝通

² 如何營(yíng)造良好的部門溝通氛圍

頭腦風(fēng)暴：建立良好部門溝通氛圍的八個(gè)要點(diǎn)

實(shí)操演練：演練有效溝通的五句話

7、激勵(lì)—激發(fā)活力、提升戰(zhàn)斗力

激勵(lì)的誤區(qū)

案例： 加薪之后員工依然走人。

      案例解讀：激勵(lì)誤區(qū)

² 激勵(lì)就是平均、人人一樣

² 激勵(lì)就是提供好的物質(zhì)待遇

² 激勵(lì)就是說(shuō)好話

² 激勵(lì)就是公司給政策

 激勵(lì)的一般原理及應(yīng)用

² 動(dòng)機(jī)行為理論解讀及實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用

² 需求理論解讀及實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用

² 雙因素理論解讀及實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用

² 期望理論解讀及實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用

² 公平理論解讀及實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用

² 強(qiáng)化理論解讀及實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用

² 當(dāng)代激勵(lì)理論的整合

² 激勵(lì)理論在工作中的應(yīng)用

精品視頻：動(dòng)員

視頻分享：只有能激發(fā)部下動(dòng)機(jī)，才是準(zhǔn)確的激勵(lì)

零成本激勵(lì)

² 保持員工的期望

² 保持適度的壓力

² 競(jìng)爭(zhēng)促進(jìn)進(jìn)步

² 認(rèn)可與贊美

² 情感激勵(lì)

² 行為激勵(lì)

² 授權(quán)激勵(lì)

² 危機(jī)激勵(lì)

² 文化激勵(lì)

第四堂課:  高效執(zhí)行（1天）

1、 執(zhí)行不佳的八大原因

開(kāi)篇案例：3個(gè)月后，劉董無(wú)奈改變了精心設(shè)計(jì)的2013年年度計(jì)劃方案。

案例解讀：劉董的雄心為何無(wú)奈遭遇執(zhí)行的“棉花墻”？

     高層四原因：

² 號(hào)令不明—目標(biāo)、責(zé)任、標(biāo)準(zhǔn)不清晰；

² 軍令不嚴(yán)—不立軍令狀、失職不處理；

² 整合不力—鐵路警察、各管一段；

² 用人失察—庸人當(dāng)?shù)?、英雄氣短?/p>

     中層二原因：

² 督導(dǎo)不嚴(yán)—上司甩手、部下松手；

² 應(yīng)變不力—困難面前、放棄目標(biāo)；

基層二原因：

² 責(zé)任缺位—習(xí)慣逃避、善于推卸；

² 作風(fēng)松散—缺乏斗志、用關(guān)系擺平；

        案例分享：華為任正非如何處置上“萬(wàn)言書(shū)”的應(yīng)屆畢業(yè)生？

2 、如何高效執(zhí)行—界定清晰的目標(biāo)、責(zé)任、計(jì)劃、流程、標(biāo)準(zhǔn)；

3 、如何高效執(zhí)行—給責(zé)任落實(shí)考核、給考核落實(shí)激勵(lì)，賞罰分明；

      落實(shí)**責(zé)任人

      界定輔助者責(zé)任

      界定領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)任

      制定宣布獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)

      讓不執(zhí)行和執(zhí)行不力的人難以蒙混

   案例：孫子練兵

   案例解讀：給執(zhí)行落實(shí)責(zé)任、給責(zé)任落實(shí)獎(jiǎng)懲、對(duì)事不對(duì)人、不管人是誰(shuí)。

4、如何高效執(zhí)行—選擇有執(zhí)行力的人

     高效執(zhí)行者的特征

     給有執(zhí)行力的人以權(quán)利和獎(jiǎng)勵(lì)

     給沒(méi)執(zhí)行力的人以教導(dǎo)和壓力

5、如何高效執(zhí)行—培養(yǎng)必勝的戰(zhàn)斗作風(fēng)

   案例：“西點(diǎn)軍校22條軍規(guī)”，你讀懂了什么？

   案例解讀：作風(fēng)是企業(yè)的生命!是部門的生命！

    言必行，行必果，說(shuō)到做到

    領(lǐng)導(dǎo)帶頭、率先垂范

    組織發(fā)動(dòng)、申明利害

    勝則舉杯相慶，敗則公然示罰

    抓住未執(zhí)行好的事，處罰未執(zhí)行好的人。

    斬?cái)嗳饲殛P(guān)系的干擾

6、如何高效執(zhí)行—跟進(jìn)、跟進(jìn)還是跟進(jìn)

開(kāi)篇案例：FOXCONN 郭臺(tái)銘的檢查跟進(jìn)上下通吃，人人害怕。

案例解讀：放棄檢查等于放松執(zhí)行，放棄兌現(xiàn)就等于縱容不執(zhí)行。

    設(shè)定進(jìn)度計(jì)劃，兌現(xiàn)節(jié)點(diǎn)成果

    定時(shí)檢查進(jìn)度，賭住拖延漏洞

    不定時(shí)突擊檢查，增加執(zhí)行動(dòng)力

    實(shí)施看板管理，公示進(jìn)度實(shí)況

    及時(shí)處置不力者，勿令尾大不掉

    案例：華為用項(xiàng)目管理思維提升執(zhí)行力

7、如何高效執(zhí)行—及時(shí)應(yīng)變

開(kāi)篇案例：“因?yàn)槿蝿?wù)情況有變，所以沒(méi)辦法了”

案例解讀：執(zhí)行力的差別不在順利時(shí)，而在情況有變時(shí)。

    計(jì)劃不如變化快怎么辦

    以終為開(kāi)始--讓偏離重回目標(biāo)導(dǎo)航范圍

    快速的處置和補(bǔ)救偏離

執(zhí)行只有冠軍，別讓計(jì)劃不如變化成為習(xí)慣性借口

案例：羅主管72小時(shí)出貨的生死時(shí)速

8、如何高效執(zhí)行—有力整合

 開(kāi)篇案例：“人人都是項(xiàng)目經(jīng)理”

案例解讀：在執(zhí)行遇上障礙時(shí)，人人都要有整合意識(shí)。

    事前整合

編制任務(wù)書(shū)、清晰界定目標(biāo)責(zé)任

    事中整合

定期召開(kāi)進(jìn)度會(huì)議，聯(lián)席解決問(wèn)題

    即時(shí)整合

突發(fā)狀況，即時(shí)、及時(shí)調(diào)解決

    整合的關(guān)鍵

以任務(wù)為導(dǎo)向、加強(qiáng)縱向指揮、強(qiáng)調(diào)橫向協(xié)調(diào)、打破部門墻，嚴(yán)懲本位主義

     精品案例：鐵軍執(zhí)行力

     某機(jī)構(gòu)的26條執(zhí)行文化

第五堂課:  帶好你的兵—部下培育（1天）

引子案例：韋爾奇解讀GE在其任上成為世界**的真正原因。

  案例解讀：企業(yè)的成長(zhǎng)首先基于人才和團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)，育人是管理者的使命！

1 、部下培育的體系及責(zé)任歸屬

問(wèn)題討論：部下培育的**責(zé)任人是誰(shuí)？

專業(yè)部門責(zé)任--脫產(chǎn)訓(xùn)練

     直線主管責(zé)任--OJT

     員工責(zé)任---自我發(fā)展

2 、部下培育—培育什么？

     勝任力模型

     實(shí)操演練：從勝任力模型導(dǎo)出培訓(xùn)需求的工具和應(yīng)用演練

3、部屬培育的需求和時(shí)機(jī)

任職資格及勝任力需求

戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)

人事異動(dòng)

績(jī)效不佳

工程及標(biāo)準(zhǔn)異動(dòng)

部屬發(fā)問(wèn)

4、在職訓(xùn)練OJT訓(xùn)練規(guī)劃四步法

技能規(guī)劃

技能盤點(diǎn)

制定訓(xùn)練預(yù)定表

制定訓(xùn)練計(jì)劃

    實(shí)操演練：OJT訓(xùn)練工具和應(yīng)用實(shí)操演練

5、工作教導(dǎo)開(kāi)展技巧

工作分解

工作教導(dǎo)

改進(jìn)成果驗(yàn)收

實(shí)操演練：如何將復(fù)雜事務(wù)簡(jiǎn)單化、簡(jiǎn)單事務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化后再教化

6、如何設(shè)計(jì)工作教導(dǎo)教材

7、教練技術(shù)及其應(yīng)用

精品視頻：教練技巧

視頻解讀：教練首在啟發(fā)引導(dǎo)治心，其次在授之以能。

8、其他部下能力發(fā)展的方法

第六堂課:  建設(shè)你的團(tuán)隊(duì)（1天）

一、正確認(rèn)識(shí)團(tuán)隊(duì)

引子案例：三星崛起之謎

案例解讀：三星全面超越日本家電業(yè)，背后的原因是李健熙董事長(zhǎng)強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)建設(shè)使然。

1. 何謂團(tuán)隊(duì)

2. 團(tuán)隊(duì)和普通群體的異同

3. 團(tuán)隊(duì)的5P模型

² 定位(place)

² 目標(biāo)（purpose）

² 職權(quán)(power)

² 計(jì)劃(plan)

² 人員(people)

4.高效團(tuán)隊(duì)的八大特征

5.高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)“五個(gè)維度、十條標(biāo)準(zhǔn)”

² 理念維度

目標(biāo)一致：有高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略目標(biāo)

理念一致：上下價(jià)值觀統(tǒng)一

² 人員維度：

領(lǐng)導(dǎo)有力：有值得追隨的領(lǐng)導(dǎo)核心

骨干得力: 有核心骨干且穩(wěn)定

² 機(jī)制維度：

制度合理：有簡(jiǎn)明高效的管理規(guī)范

激勵(lì)有效：有完善的激勵(lì)機(jī)制

² 行動(dòng)維度：

行動(dòng)一致：溝通協(xié)調(diào)順暢、步調(diào)一致

作風(fēng)優(yōu)良：行動(dòng)有力，善打硬仗

² 績(jī)效維度

績(jī)效卓越：有遠(yuǎn)超越于同類團(tuán)隊(duì)的績(jī)效

善于成長(zhǎng)：每一次問(wèn)題都獲得鍛煉和解決，并成長(zhǎng)

二、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者是團(tuán)隊(duì)成敗關(guān)鍵—做合格的“領(lǐng)頭雁”

引子案例：GE如何選拔團(tuán)隊(duì)領(lǐng)頭人？

案例解讀：事確定之后，人是關(guān)鍵，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)尤其關(guān)鍵。

1.管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)分

2.領(lǐng)導(dǎo)者的四大主體能力

  團(tuán)隊(duì)的定位和游說(shuō)能力

  價(jià)值觀的建立和傳播能力

  催生行動(dòng)的能力

  達(dá)成預(yù)期結(jié)果的能力

3.團(tuán)隊(duì)領(lǐng)頭羊的三大核心職責(zé)響

4. 如何發(fā)揮非權(quán)力性影

     實(shí)操練習(xí)：反省自己離合格的領(lǐng)頭雁還有多少差距，改進(jìn)點(diǎn)在哪？并發(fā)表

三、團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力提升—培育作風(fēng)、提升績(jī)效

1.什么是執(zhí)行

2.高效執(zhí)行的特征

3．決定團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的五大要素

4.團(tuán)隊(duì)執(zhí)行不力的根源

5.提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的方法和工具

實(shí)操練習(xí)：評(píng)估你所帶團(tuán)隊(duì)的作風(fēng)，并提出提升執(zhí)行力的方案。

四、 團(tuán)隊(duì)重塑

1、團(tuán)隊(duì)建設(shè)四階段--管理者應(yīng)有的做為

² 組建期—確定方向、樹(shù)立骨干

² 磨合期—重視關(guān)系、建立信任

² 規(guī)范期—重視制度、構(gòu)建文化

² 成熟期—注入活力、重視創(chuàng)新

2、統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)的愿景和目標(biāo)—給團(tuán)隊(duì)樹(shù)旗

引子案例：美國(guó)記者為何致信總統(tǒng)，言蔣介石必?cái)　?/p>

案例解讀：能將團(tuán)隊(duì)高領(lǐng)導(dǎo)的想法和意志，毫不走樣的貫徹到基層，這樣的團(tuán)隊(duì)是令對(duì)手害怕的。

1.愿景的力量

2.愿景和目標(biāo)是凝聚士氣的**要素

3.如何制定愿景和目標(biāo)

4.如使愿景和目標(biāo)成為團(tuán)隊(duì)的共同追求

實(shí)操練習(xí)：檢討或制定你的團(tuán)隊(duì)的愿景和目標(biāo)，并發(fā)表。

3、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員職業(yè)價(jià)值觀—統(tǒng)一思想

引子案例：同仁堂長(zhǎng)盛不衰之謎

案例解讀：團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀具有普世價(jià)值，價(jià)值觀流入血液，團(tuán)隊(duì)必將長(zhǎng)盛不衰！

1.何謂價(jià)值觀

2.價(jià)值觀是凝聚士氣的第二要素

3.需要建立什么價(jià)值觀

對(duì)待工作的態(tài)度與行為指導(dǎo)

對(duì)待公司的態(tài)度與行為指導(dǎo)

對(duì)待領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度與行為指導(dǎo)

對(duì)待自己的態(tài)度與行為指導(dǎo)

對(duì)待同事的態(tài)度與行為指導(dǎo)

對(duì)待社會(huì)的態(tài)度與行為指導(dǎo)

           實(shí)操練習(xí)：檢討或制定你的團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀，并發(fā)表。

4、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的形式手法—用文化和環(huán)境影響人

文字滲透

制度規(guī)正

儀式洗禮

故事引導(dǎo)

標(biāo)桿示范

活動(dòng)活化

案例：IMB的團(tuán)隊(duì)建設(shè)

      案例解讀：團(tuán)隊(duì)建設(shè)關(guān)鍵在用活動(dòng)推動(dòng)，活動(dòng)的關(guān)鍵再于對(duì)人心的沖擊力。

實(shí)操練習(xí)：選擇上述方法匹配您的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，并發(fā)表。

五、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)骨干成員---用人去影響人

引子案例：巨人集團(tuán)史玉柱東山再起的真正原因

 案例解讀：跳獨(dú)角戲的領(lǐng)導(dǎo)帶不出團(tuán)隊(duì)，即便是倒下的團(tuán)隊(duì)，只要有骨干，一樣可以東山再起

1.為什么需要團(tuán)隊(duì)骨干

2.團(tuán)隊(duì)骨干必須具備的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)

3.如何培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)骨干

4.如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)骨干

實(shí)操練習(xí)：在你的現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)中模擬選拔骨干，確定培養(yǎng)方式，并發(fā)表。

六、團(tuán)隊(duì)沖突的有效解決—防止團(tuán)隊(duì)分裂

1.正確認(rèn)識(shí)沖突

2.沖突的起因、癥狀與種類

3.認(rèn)識(shí)非正式群體—小團(tuán)隊(duì)

4.如何有效管理非正式群體

5.解決沖突的方法

案例分析：A、B部門的沖突你如何解決

總結(jié)、交流、答疑

第七堂課:提升你的績(jī)效（2天）

1、績(jī)效管理“誰(shuí)之責(zé)”-績(jī)效管理的角色認(rèn)知                

   案例：“績(jī)效管理的皮球都踢進(jìn)了HR的門”

   案例解讀：績(jī)效管理的角色如何定位？

1.1  高層

           謀劃績(jī)效

1.2中層

承接績(jī)效

推進(jìn)績(jī)效

1.3全員

        貢獻(xiàn)績(jī)效

        改進(jìn)績(jī)效

1.4 HR

          講師角色

2、績(jī)效管理過(guò)程--“PDCA績(jī)效環(huán)”                          

      案例：B公司的績(jī)效管理體系為何成了“空中樓閣”？

      案例解讀：績(jī)效環(huán)必須環(huán)環(huán)相扣。

     2.1  績(jī)效計(jì)劃

           明確崗位職責(zé)

         確定崗位目標(biāo)指標(biāo)

制定目標(biāo)實(shí)施計(jì)劃

制定績(jī)效管理方案

制定激勵(lì)方案

2.2績(jī)效輔導(dǎo)

成果進(jìn)度度量

成果報(bào)告與會(huì)談

工作指導(dǎo)溝通  

績(jī)效信息記錄

2.3績(jī)效考核

匯總績(jī)效信息

實(shí)施考核

考核結(jié)果確認(rèn)和發(fā)布

2.4績(jī)效改進(jìn)

結(jié)果運(yùn)用

績(jī)效反饋面談

制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃

實(shí)施績(jī)效改進(jìn)

根據(jù)績(jī)效改進(jìn)

確認(rèn)績(jī)效改進(jìn)

3、績(jī)效目標(biāo)制定技術(shù)                                     

案例：“某知名企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)多與少的爭(zhēng)執(zhí)如何決斷”？

案例解讀：指標(biāo)漏網(wǎng)，責(zé)任缺位，考核A,則不做C。

          指標(biāo)斷鏈，績(jī)效趨零，不考核關(guān)聯(lián)責(zé)任者，主體責(zé)任者績(jī)效趨零。

2.1 績(jī)效目標(biāo)制定的三個(gè)構(gòu)面

   向上面：承接上級(jí)目標(biāo)

   水平面：呼應(yīng)關(guān)聯(lián)目標(biāo)

   本位面：補(bǔ)充本崗目標(biāo)

2.2績(jī)效目標(biāo)制定技術(shù)

方法一：平衡記分卡法

◆解讀BSC--平衡記分卡

          ◆從公司BSC到公司KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）的“一圖四步法”

一圖：

用平衡記分卡四維度構(gòu)建公司戰(zhàn)略地圖

四步：

          **步：識(shí)別關(guān)鍵成功因素(KSF)

第二步：識(shí)別關(guān)鍵成功領(lǐng)域(KRA)

第三步：確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)

第四步：制定公司績(jī)效指標(biāo)詞典

◆制定建立目標(biāo)體系圖

◆從公司KPI到部門KPI三要訣

直接承接公司KPI

分解承接公司KPI

關(guān)聯(lián)轉(zhuǎn)化關(guān)聯(lián)部門KPI

           制定部門KPI詞典

從部門KPI到崗位KPI

        實(shí)操演練----根據(jù)BSC戰(zhàn)略地圖提取部門KPI

        實(shí)操演練----承接公司、上級(jí)目標(biāo)提取自己本崗位KPI

方法二：職責(zé)分析法

     案例：某公司行政部的指標(biāo)為何那么難定？

     案例解讀：與BSC弱相關(guān)部門的KPI如何制定

    ◆根據(jù)職責(zé)提取崗位KPI五步法

       **步：梳理崗位職責(zé)

       第二步：根據(jù)崗位職責(zé)界定成果

       第三步：將成果進(jìn)行量化或細(xì)化成目標(biāo)

       第四步：對(duì)目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析、確定權(quán)重

       第五步：提取關(guān)鍵指標(biāo)形成KPI

◆ 根據(jù)職責(zé)提取崗位KPI的工具

職責(zé)成果權(quán)重評(píng)估對(duì)比分析量表

    實(shí)操演練----根據(jù)自己的崗位職責(zé)提取KPI

方法三：重要工作指標(biāo)GS制定方法

案例：公司研發(fā)工程師項(xiàng)目工程師為何難以考核

案例解讀：項(xiàng)目式臨時(shí)任務(wù)多的崗位如何制定KPI

◆GS方法介紹

◆根據(jù)GS提取KPI

根據(jù)工作計(jì)劃制定KPI

日常行為具象化制定KPI

   實(shí)操演練----根據(jù)GS方法提取自己本崗位KPI

四、 《績(jī)效合約書(shū)》（考核表）制定技術(shù)                        

4.1績(jī)效考核表應(yīng)包括哪些項(xiàng)目

4.2確定目標(biāo)值的四個(gè)原則

4.3制定目標(biāo)的SMART法則

4.4如何確定計(jì)算方法

4.5如何確定權(quán)重

4.6如何設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

    階梯法

    紅綠燈法

4.7如何設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)路徑

4.8考核表的制定和審批路徑

     實(shí)操演練----制定本崗位《績(jī)效合約書(shū)》（考核表）

五、考核方案的制定技術(shù)                                      

     5.1如何確定考核權(quán)責(zé)和組織

     5.2如何確定考核周期

     5.3如何設(shè)計(jì)考核流程

     5.4如何設(shè)計(jì)績(jī)效等級(jí)

     5.5如何制定激勵(lì)方案

     5.6如何考核方案

     5.7如何制定績(jī)效指標(biāo)達(dá)成方案

      案例分析—為D公司績(jī)效考核方案把脈

六、績(jī)效考核技術(shù)                                         

  案例：  E公司為何考核一次糾結(jié)幾天？

  案例解讀：考核過(guò)程管理出現(xiàn)了什么問(wèn)題？如何解決？

6.1考核流程

6.2考核注意事項(xiàng)

6.3 績(jī)效評(píng)價(jià)誤區(qū)

    標(biāo)準(zhǔn)不明確

平均主義

    好人主義

    暈輪效應(yīng)

    近因效應(yīng)

6.4異議處理

6.5考核結(jié)果的確認(rèn)

七、績(jī)效溝通、輔導(dǎo)與改善技術(shù)                              

7.1績(jī)效反饋的目的

7.2績(jī)效反饋的時(shí)機(jī)

7.3績(jī)效反饋的準(zhǔn)備工作

    上司應(yīng)做何準(zhǔn)備

    部下應(yīng)該做的準(zhǔn)備

    根據(jù)對(duì)象選擇面談地點(diǎn)和方式

7.4 績(jī)效反饋的BEST法則

具體地說(shuō)明下屬在表現(xiàn)上的細(xì)節(jié)（ Behavior description ）

表現(xiàn)所帶來(lái)的結(jié)果和影響（ Express consequence ）

征求意見(jiàn)（ Solicit input ）

探討下一步的做法（ Talk about positive outcomes ）

7.5 績(jī)效改善計(jì)劃的制定

     上司的教練角色

     判斷績(jī)效不佳的原因

     心態(tài)問(wèn)題的輔導(dǎo)方法

     能力問(wèn)題輔導(dǎo)方法

     制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃

實(shí)操演練----根據(jù)部下Alen的表現(xiàn)進(jìn)行績(jī)效反饋和輔導(dǎo)

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