從戰(zhàn)略規(guī)劃到年度計(jì)劃落地的華為DSTE體系高級(jí)研討（兩天精華版）

從戰(zhàn)略規(guī)劃到年度計(jì)劃落地的華為DSTE體系
高級(jí)研討課程大綱
（線上或線下互動(dòng)兩天版）
【課程關(guān)鍵詞】DSTE體系、洞察形勢(shì)、聚焦差距、分析根因、轉(zhuǎn)型突破、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、高效執(zhí)行、組織承接、經(jīng)營(yíng)賦權(quán)、量化資源、精準(zhǔn)預(yù)算、績(jī)效管理、有效激勵(lì)
【課程時(shí)長(zhǎng)】?jī)商欤ü烙?jì)每天6小時(shí)）
【課程對(duì)象】董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、高層管理者，區(qū)域或事業(yè)部總經(jīng)理、職能部門正副職負(fù)責(zé)人、戰(zhàn)略部負(fù)責(zé)人
【課程形式】
豐富新鮮的案例分析,深刻的問題解決建議,將與授課緊密結(jié)合。
授課現(xiàn)場(chǎng)需準(zhǔn)備投影儀,電源拖板，如再配白板和白板水筆更好。
采用了電影剪輯和情境片斷等多媒體培訓(xùn)技術(shù)，力求既緊緊扣住培訓(xùn)要點(diǎn)又營(yíng)造活躍，輕松和積極的培訓(xùn)氛圍。
采取論壇式教學(xué)，在現(xiàn)場(chǎng)影音設(shè)備的良好配合下,學(xué)員人數(shù)無限制。
【課程背景】
中山先生說過：“世界潮流，浩浩蕩蕩，順之則昌，逆之則亡”。經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速增長(zhǎng)的時(shí)代已經(jīng)過去，我們進(jìn)入了低增長(zhǎng)速度的“新常態(tài)”。在新的階段，轉(zhuǎn)型升級(jí)已成為宏觀經(jīng)濟(jì)、行業(yè)發(fā)展和企業(yè)運(yùn)作都必須面對(duì)的核心問題。本課程旨在幫助企業(yè)在新時(shí)期實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、可持續(xù)的發(fā)展，并展示如何通過系統(tǒng)的方法和有效的創(chuàng)新，找到通向卓越企業(yè)的路徑。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)在于“看準(zhǔn)方向、抓住機(jī)會(huì)、理清業(yè)務(wù)、設(shè)計(jì)組織、落實(shí)執(zhí)行”，建立一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和差異化優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展奠定基礎(chǔ)是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)。
企業(yè)在不同的發(fā)展階段，如何確定符合自身實(shí)際的戰(zhàn)略規(guī)劃而不是寫在墻上的標(biāo)語(yǔ)口號(hào)？
如何讓年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃不再成為集團(tuán)公司,分子公司和事業(yè)部之間討價(jià)還價(jià)、對(duì)賭博弈的工具？
作為集團(tuán)公司，總公司的高層管理者,當(dāng)您看到怎樣的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃才會(huì)覺得高枕無憂、一切盡在掌控？
從標(biāo)桿企業(yè)華為公司的歷史來看，2002年，華為引入美世咨詢公司（Mercer）的VDBD（Value DrivedBusiness Design，價(jià)值驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)）戰(zhàn)略模型，開啟了戰(zhàn)略管理的變革之路。2003年，華為啟動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃801；2005年，華為啟動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃803，這是華為第一個(gè)真正意義上的比較規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃，主要參與者是海外地區(qū)部等重要主體；2009年，華為在戰(zhàn)略規(guī)劃807中引入IBM的BLM（Business Leadership Model，業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）作為戰(zhàn)略規(guī)劃的方法論，并且作為中高層戰(zhàn)略制定與執(zhí)行聯(lián)接的方法，一直沿用至今；2012年，華為引進(jìn)戰(zhàn)略解碼BEM（Business Execution Model，業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型），經(jīng)過實(shí)踐中的不斷摸索形成了DSTE（Develop Strategy to Execute，開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行）戰(zhàn)略管理體系。
華為既追求“以客戶為中心”戰(zhàn)略規(guī)劃的精妙，又在戰(zhàn)略執(zhí)行的科學(xué)管理上投入大量的時(shí)間和精力，這就是華為近20年來所構(gòu)建的DSTE體系。有了這套戰(zhàn)略管理框架及方法論，就能確保從市場(chǎng)洞察、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行到戰(zhàn)略復(fù)盤形成一套閉環(huán)的動(dòng)態(tài)螺旋式成長(zhǎng)的機(jī)制。
本課程首先通過精典的方法論研討、大量案例剖析、學(xué)員企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)分享等多種形式，帶領(lǐng)大家重新理解和審視戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)，其主要目的在于幫助學(xué)員把握戰(zhàn)略的本義和實(shí)質(zhì)；深刻理解華為的DSTE模型這一企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行連接的方法與平臺(tái),掌握戰(zhàn)略解碼和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的通用流程和方法；并學(xué)習(xí)進(jìn)行過程監(jiān)控和結(jié)果保障；了解戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和集團(tuán)與總部管控、資本運(yùn)作之間的關(guān)系。使企業(yè)在紛繁復(fù)雜的外部環(huán)境下找到一條符合自身特色的可持續(xù)發(fā)展之路。
由于有效的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是企業(yè)在本年度內(nèi)的運(yùn)營(yíng)指南和年度戰(zhàn)略載體，年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是企業(yè)及各部門對(duì)企業(yè)進(jìn)行日常監(jiān)管和分析的依據(jù)，年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是對(duì)企業(yè)進(jìn)行年度業(yè)績(jī)考評(píng)的依據(jù)；
本課程濃縮了顧問講師將近20年的豐富的企業(yè)高管和管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)。借鑒了華為DSTE體系和IBM公司等先進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略解碼，年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃以及執(zhí)行與激勵(lì)的優(yōu)秀最佳實(shí)踐。將深度解決年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與執(zhí)行二張皮脫節(jié)的問題，深度解決年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定和執(zhí)行過程中的常見的目標(biāo)分解、過程管控、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)整與風(fēng)險(xiǎn)防范、資源預(yù)算推進(jìn)、組織平臺(tái)搭建、流程優(yōu)化和績(jī)效激勵(lì)等方面的問題，切實(shí)實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略發(fā)展理念、經(jīng)營(yíng)管理理念、管理機(jī)制等基礎(chǔ)支撐體系有效執(zhí)行
【課程收益】
1、幫助管理者掌握戰(zhàn)略規(guī)劃方法，認(rèn)清宏觀趨勢(shì)，建立全新理念并制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略；
2、幫助企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式優(yōu)化；
3、幫助企業(yè)進(jìn)行最優(yōu)的客戶資源選擇與管理；
4、讓企業(yè)管理人員掌握投資決策的理論和方法；
5、幫助管理者系統(tǒng)掌握企業(yè)運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新的思路和方法；
6、幫助企業(yè)在新的發(fā)展階段建立新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；
7、掌握創(chuàng)建品牌和提升品牌價(jià)值的方法；
8、幫助企業(yè)建立最優(yōu)的管理體系。
9、學(xué)會(huì)和體會(huì)到將戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定的互動(dòng)過程轉(zhuǎn)變?yōu)樨瀼仄髽I(yè)經(jīng)營(yíng)理念，達(dá)成對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和現(xiàn)狀問題的統(tǒng)一認(rèn)知，統(tǒng)一目標(biāo)與行動(dòng)方針，實(shí)現(xiàn)上下同欲，進(jìn)而全員參與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成的過程。
10、切實(shí)認(rèn)識(shí)到年度計(jì)劃是培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)人才的開端，制定計(jì)劃的過程，本身就是選拔、培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)人才的過程；
11、學(xué)習(xí)如何將年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃切實(shí)轉(zhuǎn)換為企業(yè)及各部門對(duì)企業(yè)進(jìn)行日常監(jiān)管和分析的依據(jù)（月季年經(jīng)營(yíng)分析會(huì)和半年和年度述職的最佳實(shí)踐）
12、學(xué)習(xí)如何將年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃轉(zhuǎn)換為對(duì)企業(yè)進(jìn)行年度業(yè)績(jī)考評(píng)的依據(jù)，轉(zhuǎn)換為年終獎(jiǎng)金分配的依據(jù)
13、學(xué)習(xí)面對(duì)快速變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，如何有效制定戰(zhàn)略，牽引年度規(guī)劃和預(yù)算，如何實(shí)施彈性預(yù)算管理。
14、突破掌握年度規(guī)劃和預(yù)算的難點(diǎn)：預(yù)測(cè)和滾動(dòng)預(yù)測(cè)方法論。
最終，幫助管理者掌握企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃到年度計(jì)劃落地執(zhí)行的完整思路和系統(tǒng)DSTE方法。
第一部分：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)方法論
IBM的戰(zhàn)略發(fā)展設(shè)計(jì)利器：業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型華為公司持續(xù)戰(zhàn)略成功的DSTE方法論麥肯錫公司的三層面業(yè)務(wù)布局亞德里安.斯萊沃斯基的發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)和22種盈利模式。
羅伯特.卡普蘭的戰(zhàn)略地圖
海因茨.韋里克的SWOT分析法
企業(yè)的價(jià)值觀，使命和愿景對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的作用
上級(jí)集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖與區(qū)域公司或事業(yè)部戰(zhàn)略發(fā)展路徑的關(guān)系
問題互動(dòng)研討：如何設(shè)定BHAG（膽大包天激勵(lì)人心）的戰(zhàn)略愿景？
問題互動(dòng)研討：如何融會(huì)貫通市場(chǎng)洞察和發(fā)展規(guī)劃方法論，設(shè)計(jì)企業(yè)個(gè)性化的戰(zhàn)略發(fā)展路徑？
問題互動(dòng)研討：中小企業(yè)如何用輕量級(jí)方法設(shè)計(jì)戰(zhàn)略發(fā)展路徑？
問題互動(dòng)研討：大型國(guó)有企業(yè)如何兼顧效益和社會(huì)責(zé)任，設(shè)計(jì)戰(zhàn)略發(fā)展路徑？
第二部分：設(shè)計(jì)戰(zhàn)略發(fā)展路徑從聚焦差距開始
聚焦差距是為了關(guān)閉差距
與上級(jí)戰(zhàn)略意圖的差距分析
與自身使命愿景的差距分析
與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距分析
與優(yōu)秀標(biāo)桿企業(yè)的差距分析
如何進(jìn)行量化的差距分析？
如何進(jìn)行差距的根因分析？
稻盛和夫的差距分析案例
微軟公司的差距分析案例
大型國(guó)企的戰(zhàn)略案例分析
問題互動(dòng)研討：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)復(fù)盤和差距分析的過程如何組織？
問題互動(dòng)研討：事業(yè)部和區(qū)域公司如何承接上級(jí)的戰(zhàn)略意圖？
問題互動(dòng)研討：職能部門如何承接上級(jí)的戰(zhàn)略意圖？
第三部分：分析宏觀環(huán)境捕捉發(fā)展信號(hào)
宏觀環(huán)境洞察的重點(diǎn)不是過去而是未來
PEST宏觀環(huán)境洞察工具
從宏觀環(huán)境洞察中挖掘外部的機(jī)會(huì)和威脅。
“禁酒令”政策對(duì)白酒行業(yè)的經(jīng)營(yíng)影響與策略設(shè)計(jì)案例。
宏觀經(jīng)濟(jì)政策對(duì)進(jìn)口產(chǎn)品市場(chǎng)份額的影響預(yù)測(cè)案例。
日本社會(huì)變遷與7-11的發(fā)展成功案例
當(dāng)前一些著名企業(yè)家對(duì)宏觀環(huán)境的分析
PEST工具與SWOT分析的整合
根據(jù)環(huán)境機(jī)會(huì)和威脅形成企業(yè)發(fā)展的初步策略議題。
問題互動(dòng)研討：如何在企業(yè)中建立對(duì)于宏觀環(huán)境敏銳洞察的機(jī)制。
第四部分：洞察行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)探尋發(fā)展方向
行業(yè)分析的重點(diǎn)不是現(xiàn)狀而是未來價(jià)值變遷
十二個(gè)行業(yè)價(jià)值變遷的規(guī)律性趨勢(shì)舉例
波特五力模型概述
波特五力模型的行業(yè)細(xì)化分析案例
國(guó)際電信行業(yè)的技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)案例
ICT行業(yè)創(chuàng)新趨勢(shì)分折案例
消費(fèi)品行業(yè)的市場(chǎng)和渠道分析案例
某大型跨國(guó)公司的波特五力行業(yè)分析案例
如何從行業(yè)分析中尋找企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)和威脅
波特五力分析與SWOT分析的結(jié)合
根據(jù)行業(yè)機(jī)會(huì)和威脅形成企業(yè)發(fā)展的初步策略議題
問題互動(dòng)研討：如何在企業(yè)中建立對(duì)于行業(yè)趨勢(shì)進(jìn)行有效監(jiān)測(cè)分析的機(jī)制。
第五部分：辨析客戶需求變化把握發(fā)展焦點(diǎn)
只有細(xì)分客戶才能看清客戶。
只有把握需求的變化才能找到發(fā)展的焦點(diǎn)。
不要忽略潛在的高價(jià)值客戶
云服務(wù)市場(chǎng)的客戶細(xì)分案例。
To C客戶細(xì)分的方法舉例。
To B客戶細(xì)分的方法舉例。
細(xì)分客戶之后進(jìn)行合并分類的案例。
用市場(chǎng)交易地圖分析客戶需求。
把市場(chǎng)交易地圖的分析成果與SWOT進(jìn)行整合。
用客戶系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)分析客戶需求。
辨別requirements wants pains三層次需求。
節(jié)能減排的政策對(duì)IT行業(yè)的大客戶帶來的需求變化分析案例。
問題互動(dòng)研討：如何從客戶視角對(duì)SWOT分析的初步發(fā)展策略議題進(jìn)行篩選聚焦
問題互動(dòng)研討：如何在企業(yè)中建立對(duì)于客戶進(jìn)行有效細(xì)分和分析的機(jī)制
第六部分：緊盯競(jìng)爭(zhēng)模式改變搶占發(fā)展先機(jī)
準(zhǔn)確定義誰(shuí)是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
競(jìng)爭(zhēng)和合作的動(dòng)態(tài)變化分析
直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
間接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
微弱的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
未來的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
分析競(jìng)爭(zhēng)模式的十八要素模型
某個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手份額分析案例
基于客戶視角和上級(jí)戰(zhàn)略意圖視角的$APPEALS競(jìng)爭(zhēng)雷達(dá)圖的繪制和分析
某政企市場(chǎng)的視頻會(huì)議產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)雷達(dá)圖分析案例
互聯(lián)網(wǎng)視頻應(yīng)用行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)雷達(dá)圖分析案例
問題互動(dòng)研討：發(fā)現(xiàn)你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品和模式?jīng)]有弱點(diǎn)的時(shí)候如何突破？
把競(jìng)爭(zhēng)模式分析的結(jié)果嵌入到SWOT的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)內(nèi)容中
根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)模式分析形成企業(yè)發(fā)展的初步策略議題
問題互動(dòng)研討：如何合法有效獲得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵信息
問題互動(dòng)研討：如何在企業(yè)中建立對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行有效監(jiān)測(cè)分析的機(jī)制
第七部分：審視自身資源優(yōu)劣鎖定發(fā)展關(guān)鍵
審視自身是為了超越自己。
同業(yè)標(biāo)桿
內(nèi)部標(biāo)桿
異業(yè)標(biāo)桿
未來標(biāo)桿
某大型企業(yè)選取標(biāo)桿企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)案例。
問題互動(dòng)研討：用何種分析方法對(duì)自身的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)情況進(jìn)行仔細(xì)的審視，才能找到新增長(zhǎng)的破局點(diǎn)。
降本增效的關(guān)鍵指標(biāo)分析案例
某大型企業(yè)的對(duì)標(biāo)分析指標(biāo)庫(kù)案例
用商業(yè)模式畫布進(jìn)行全面的對(duì)標(biāo)分析
問題互動(dòng)研討：如何在審視自身的時(shí)候，克服互相推諉責(zé)任的人性弱點(diǎn)
高效建立企業(yè)自身對(duì)標(biāo)審視機(jī)制的案例
把審視自身資源的結(jié)果嵌入入SWOT的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)部分
根據(jù)自身資源的對(duì)標(biāo)分析形成企業(yè)發(fā)展的初步策略議題
如何通過業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展?fàn)恳毮軕?zhàn)略的升級(jí)
供應(yīng)鏈升級(jí)的案例
第八部分：聚焦創(chuàng)新爭(zhēng)取重點(diǎn)突破
匯總所有的企業(yè)發(fā)展策略議題展開關(guān)鍵的創(chuàng)新設(shè)計(jì)。
對(duì)復(fù)雜而不確定性高的一些策略議題進(jìn)行專門的研究。
IBM公司對(duì)于復(fù)雜的企業(yè)發(fā)展議題進(jìn)行探討和決策的案例。
職能部門在企業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)中間的角色和參與時(shí)機(jī)。
產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新
服務(wù)的創(chuàng)新。
流程的創(chuàng)新。
業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新。
文化和管理創(chuàng)新。
政策和社區(qū)創(chuàng)新。
問題互動(dòng)研討:如果上級(jí)下達(dá)了超出本單位有把握完成的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)怎么辦？
市場(chǎng)和產(chǎn)品組合創(chuàng)新的工具。
爭(zhēng)取發(fā)展突破的工具：立體思考樹。
對(duì)非連續(xù)性多元化要非常謹(jǐn)慎的原因。
云行業(yè)的三層面業(yè)務(wù)突破的案例。
制造型企業(yè)三層面企業(yè)發(fā)展布局的案例。
問題互動(dòng)研討：如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)大力拓展發(fā)展中的新業(yè)務(wù)。
在發(fā)展中提高資源效率的工具：戰(zhàn)略定位矩陣。
問題互動(dòng)研討：在發(fā)展中有兩個(gè)吸引力相同的機(jī)會(huì)點(diǎn)，只能選擇一個(gè)突破，如何決策。
問題互動(dòng)思考：在難以用市場(chǎng)化的方式更換組織內(nèi)的成員的環(huán)境下，如何用創(chuàng)新方法來推動(dòng)業(yè)務(wù)的更新?lián)Q代？
把經(jīng)過創(chuàng)新迭代達(dá)成共識(shí)的策略整合到SWOT的交叉策略部分。
第九部分：業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)打開新增長(zhǎng)之路
對(duì)企業(yè)升級(jí)發(fā)展的機(jī)會(huì)點(diǎn)破局點(diǎn)的選擇和決策方法
對(duì)企業(yè)升級(jí)發(fā)展的交叉策略的選擇和決策方法。
傳統(tǒng)汽車行業(yè)零部件企業(yè)升級(jí)突破新能源汽車行業(yè)零部件市場(chǎng)的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)案例。
企業(yè)升級(jí)的細(xì)分客戶選擇設(shè)計(jì)和決策。
企業(yè)升級(jí)的客戶價(jià)值差異化設(shè)計(jì)和決策。
企業(yè)升級(jí)的盈利模式設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)和決策。
企業(yè)升級(jí)的價(jià)值鏈和價(jià)值網(wǎng)分工定位設(shè)計(jì)和決策。
企業(yè)升級(jí)的長(zhǎng)期發(fā)展護(hù)城河設(shè)計(jì)和決策。
企業(yè)升級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)管理設(shè)計(jì)和決策。
互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)案例。
企業(yè)升級(jí)的長(zhǎng)期發(fā)展護(hù)城河設(shè)計(jì)的案例。
企業(yè)的差異化客戶價(jià)值主張?jiān)O(shè)計(jì)案例。
傳統(tǒng)行業(yè)的差異化價(jià)值主張?jiān)O(shè)計(jì)工具價(jià)值樹運(yùn)用案例
傳統(tǒng)制造業(yè)的盈利模式（訂閱模式，量化模式，效用費(fèi)用比模式和價(jià)值認(rèn)同模式）的設(shè)計(jì)案例。
回避風(fēng)險(xiǎn)與利用風(fēng)險(xiǎn)的案例。
某企業(yè)三年業(yè)務(wù)升級(jí)規(guī)劃的案例。
問題互動(dòng)研討：企業(yè)升級(jí)過程中，對(duì)于未來升級(jí)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)空間，銷售部門與上級(jí)主管單位意見不一致如何處理？
第十部分：明確關(guān)鍵舉措實(shí)現(xiàn)高效執(zhí)行
不能忽略執(zhí)行過程的走偏會(huì)極大的影響轉(zhuǎn)型的成功率。從企業(yè)轉(zhuǎn)型的意圖和策略設(shè)計(jì)中精準(zhǔn)提取可執(zhí)行的關(guān)鍵任務(wù)的方法關(guān)鍵任務(wù)必須牽引企業(yè)的組織人才和文化方面的協(xié)同轉(zhuǎn)型。關(guān)鍵任務(wù)必須牽引企業(yè)的流程制度和數(shù)字化方面的協(xié)同轉(zhuǎn)型。企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵任務(wù)的執(zhí)行體系的建設(shè)。關(guān)鍵任務(wù)說明書模板。問題互動(dòng)研討:高層和中層管理者在關(guān)鍵任務(wù)的執(zhí)行方面如何分工協(xié)同。問題互動(dòng)研討:關(guān)鍵任務(wù)的執(zhí)行周期應(yīng)該長(zhǎng)還是短？
關(guān)鍵任務(wù)之間的依賴關(guān)系。用良性博弈來保證不同關(guān)鍵任務(wù)之間的合理協(xié)同。人才和組織設(shè)計(jì)與企業(yè)轉(zhuǎn)型的策略高效協(xié)同的案例。問題互動(dòng)研討:兩個(gè)關(guān)鍵任務(wù)的目標(biāo)之間出現(xiàn)矛盾如何處理？
關(guān)鍵任務(wù)牽引年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指定。
第十一部分：戰(zhàn)略解碼如何通過年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃落地概述
戰(zhàn)略的三次解碼。
從戰(zhàn)略規(guī)劃輸出關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措
將關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措解碼成為年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算
根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算輸出組織的KPI和業(yè)績(jī)承諾書或PBC
根據(jù)組織的KPI或業(yè)績(jī)承諾書制定崗位績(jī)效計(jì)劃。
IBM公司的BLM模型介紹
華為公司的DSTE模型介紹。
年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算的管理閉環(huán)和有效激勵(lì)最佳實(shí)踐
戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的關(guān)鍵連接和主要區(qū)別
戰(zhàn)略性的關(guān)鍵任務(wù)與日常經(jīng)營(yíng)工作如何區(qū)分？
年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定中的三大難題
第一如何跨部門協(xié)同
第二如何跨層級(jí)對(duì)齊
第三如何形成有效衡量的考核指標(biāo)庫(kù)。
戰(zhàn)略執(zhí)行與日常運(yùn)營(yíng)融合為經(jīng)營(yíng)體系
案例：HW的“壓強(qiáng)原則”
I第十二部分：年度規(guī)劃的跨部門拉通
大部分的年度關(guān)鍵任務(wù)都非常需要跨部門的協(xié)同。
實(shí)現(xiàn)跨部門高效協(xié)同的年度規(guī)劃方法一：業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型BLM的戰(zhàn)略執(zhí)行框架。
從關(guān)鍵任務(wù)到人才的維度考慮跨部門協(xié)同。
從關(guān)鍵任務(wù)到正式組織的維度考慮跨部門協(xié)同。
從關(guān)鍵任務(wù)到氛圍和文化建設(shè)的角度考慮跨部門協(xié)同。
實(shí)現(xiàn)跨部門高效協(xié)同的年度規(guī)劃方法二：戰(zhàn)略地圖拉通跨部門協(xié)同。
戰(zhàn)略地圖的4個(gè)層面。
案例 業(yè)務(wù)導(dǎo)向的關(guān)鍵年度任務(wù)用戰(zhàn)略地圖拉通。
案例 中臺(tái)部門的關(guān)鍵年度任務(wù)用戰(zhàn)略地圖拉通。
案例 后臺(tái)職能類型的關(guān)鍵年度任務(wù)用戰(zhàn)略地圖拉通。
業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略地圖與職能部門的戰(zhàn)略地圖的異同辨析。
戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡應(yīng)用場(chǎng)景的區(qū)別。
戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡在年度計(jì)劃中的一致性使用。
案例 在年度計(jì)劃中間用圖表卡貫通。
業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型BLM，差距疊加SWOT分析（DSTE），戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡，三種戰(zhàn)略解碼與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的工具有不同的應(yīng)用場(chǎng)景。
實(shí)現(xiàn)跨部門高效協(xié)同的年度規(guī)劃方法三：用責(zé)任中心劃分與責(zé)任矩陣法來實(shí)現(xiàn)跨部門拉通。
案例 各種責(zé)任中心的權(quán)責(zé)利。
案例 方案交付中心的獨(dú)特價(jià)值定位。
案例 從責(zé)任中心獨(dú)特價(jià)值地位分析出發(fā)，實(shí)現(xiàn)多關(guān)鍵任務(wù)的協(xié)同。
年度計(jì)劃中的跨部門責(zé)任矩陣。
實(shí)現(xiàn)跨部門高效協(xié)同的年度規(guī)劃方法四：用年度計(jì)劃中的目標(biāo)和利益的互鎖機(jī)制來實(shí)現(xiàn)跨部門拉通系統(tǒng)。
案例 年度計(jì)劃中的銷售計(jì)劃，產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃和產(chǎn)品交付計(jì)劃的互鎖
案例 后臺(tái)職能部門與直接服務(wù)的前臺(tái)部門的指標(biāo)互鎖。
實(shí)現(xiàn)跨部門高效協(xié)同的年度規(guī)劃方法五：用項(xiàng)目化管理實(shí)現(xiàn)年度重點(diǎn)工作的跨部門拉通協(xié)同。
如何區(qū)分戰(zhàn)略性的重點(diǎn)工作與運(yùn)營(yíng)性的重點(diǎn)工作。
不確定性很高的重點(diǎn)工作，如何進(jìn)行項(xiàng)目化管理。
第十三部分：年度規(guī)劃的跨層級(jí)穿透對(duì)齊
年度計(jì)劃最終要實(shí)現(xiàn)公司的高層目標(biāo)與一線對(duì)齊連接。
案例 公司的高層中層基層在討論提高銷售額這一目標(biāo)的時(shí)候有什么不同？
如何防止“目標(biāo)層層加碼，員工怨聲載道，領(lǐng)導(dǎo)膽顫心跳”
跨層級(jí)溝通的上下共識(shí)。
案例：寶潔公司的OGSM年度計(jì)劃過程。
目的，目標(biāo)，策略和可測(cè)量指標(biāo)之間的區(qū)別和本質(zhì)。
案例 從定性的目的到定量的目標(biāo)之間的一致性轉(zhuǎn)換。
如何從業(yè)務(wù)的目標(biāo)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)策略。
如何從戰(zhàn)略目的出發(fā)設(shè)計(jì)職能策略。
從目標(biāo)到策略到可衡量指標(biāo)之間的上下級(jí)群策群力的過程。
可衡量指標(biāo)的時(shí)間約束。
設(shè)計(jì)可衡量的指標(biāo)需要克服人性弱點(diǎn)。
從目的目標(biāo)策略指標(biāo)OGSM出發(fā)設(shè)計(jì)行動(dòng)計(jì)劃。
案例 實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)新產(chǎn)品銷售突破的年度戰(zhàn)略目的，配套的行動(dòng)計(jì)劃。
案例 編制降本增效預(yù)算方案和日常分析的關(guān)鍵任務(wù)的季度行動(dòng)計(jì)劃。
下級(jí)單位的目的和目標(biāo)的來源是什么？
通過OGSM體系實(shí)現(xiàn)上下級(jí)的意圖和目標(biāo)的可視化一致性。
下級(jí)如何承接上級(jí)的策略和目標(biāo)。
案例 年度計(jì)劃中上級(jí)的可測(cè)量指標(biāo)下沉為下級(jí)的目的和目標(biāo)
案例 某企業(yè)使用OGSM實(shí)現(xiàn)跨層級(jí)穿透對(duì)齊的年度計(jì)劃過程。。
第十四部分：有效保證年度規(guī)劃的可執(zhí)行可衡量
華為的戰(zhàn)略執(zhí)行體系BEM的優(yōu)缺點(diǎn)分析。
有效的策略和行動(dòng)設(shè)計(jì)是年度計(jì)劃可執(zhí)行的前提
識(shí)別關(guān)鍵成功要素CSF是有效的策略和行動(dòng)的起點(diǎn)。
如何使用戰(zhàn)略地圖識(shí)別關(guān)鍵成功因素？
在戰(zhàn)略地圖中無法看出關(guān)鍵成功因素的情況下，使用IPOOC法。
案例 業(yè)務(wù)類的年度關(guān)鍵任務(wù)的CSF分析。
案例 職能類的年度關(guān)鍵任務(wù)的CSF分析。
成熟業(yè)務(wù)使用IPOOC法分析CSF。
新興業(yè)務(wù)使用IPOOC法分析CSF。
案例 使用5WHY法識(shí)別關(guān)鍵成功因素。
使用5WHY法時(shí)如何層層深入找根因，防止停留在表面。
使用魚骨圖法識(shí)別關(guān)鍵成功因素找根因。
破局型策略和行動(dòng)的特點(diǎn)。
案例 交叉SWOT策略。
常見的企業(yè)客戶策略，產(chǎn)品策略，增長(zhǎng)策略，競(jìng)爭(zhēng)策略和風(fēng)險(xiǎn)策略。
案例 四大常見年度關(guān)鍵任務(wù)和策略對(duì)應(yīng)的行動(dòng)庫(kù)。
用安索夫矩陣啟發(fā)有效策略和行動(dòng)的設(shè)計(jì)。
建立有效行動(dòng)的KPI庫(kù)確保年度計(jì)劃可衡量。
案例 華為公司的KPI庫(kù)的維護(hù)和刷新。
年度計(jì)劃中，關(guān)鍵成功因素，策略行動(dòng)和KPI的一致性。
案例 職能類的關(guān)鍵任務(wù)“卓越運(yùn)營(yíng)”備選出KPI庫(kù)評(píng)估。
案例 關(guān)鍵年度任務(wù)與具體崗位考核任務(wù)的一致性。
KPI庫(kù)的來源。
KPI的4個(gè)維度評(píng)估。
職能部門KPI的外部化。
存量考核KPI和增量考核KPI的利弊。
案例 人力資源部門的考核KPI的外部化。
在KPI考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)和目標(biāo)值的設(shè)置時(shí)，如何防止過多的內(nèi)部博弈？
設(shè)計(jì)KPI庫(kù)的九宮格工具。
企業(yè)年度計(jì)劃中戰(zhàn)略類KPI和日常經(jīng)營(yíng)類KPI的區(qū)別。
如何使用平衡計(jì)分卡平衡各部門和前后臺(tái)的考核指標(biāo)？
第十五部分：嚴(yán)謹(jǐn)?shù)哪甓纫?guī)劃和預(yù)算編制過程
如何確保年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，向上承接戰(zhàn)略向下輸出預(yù)算和考核。
案例 年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃和預(yù)算的日歷。
年度業(yè)務(wù)規(guī)劃的輸出模板。
業(yè)務(wù)規(guī)劃中的三類機(jī)會(huì)點(diǎn)區(qū)別。
從戰(zhàn)略規(guī)劃的輸出到年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的輸入的關(guān)系。
年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃中要考慮的五大風(fēng)險(xiǎn)。
案例 職能單元類的年度規(guī)劃邏輯。
職能類的年度關(guān)鍵任務(wù)目標(biāo)舉例。
項(xiàng)目型戰(zhàn)略重點(diǎn)工作的立項(xiàng)規(guī)劃。
案例 一個(gè)重點(diǎn)項(xiàng)目工作的年度規(guī)劃。
年度規(guī)劃和預(yù)算中，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念A(yù)測(cè)的重要性。
穩(wěn)定的預(yù)測(cè)流程可以保障高效的執(zhí)行。
滾動(dòng)預(yù)測(cè)的方法可以應(yīng)對(duì)快速多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。
對(duì)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性適當(dāng)考核。
案例 對(duì)于大型政企客戶市場(chǎng)的年度業(yè)務(wù)規(guī)劃，如何預(yù)測(cè)收入。
高成長(zhǎng)中成長(zhǎng)低成長(zhǎng)的業(yè)務(wù)類型，在年度規(guī)劃中的KPI考核權(quán)重如何設(shè)計(jì)？
在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念A(yù)測(cè)基礎(chǔ)上設(shè)立考核指標(biāo)的目標(biāo)值。
在企業(yè)的不同的經(jīng)營(yíng)周期，考核指標(biāo)的目標(biāo)值如何區(qū)別設(shè)計(jì)？
業(yè)績(jī)合同和PBC的內(nèi)容分析。
用業(yè)績(jī)合同確保年度計(jì)劃管理閉環(huán)。
用個(gè)人PBC確保年度計(jì)劃管理閉環(huán)。。
年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與年度預(yù)算的關(guān)系。
嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念A(yù)算管理流程。
業(yè)財(cái)融合的預(yù)算管理體系。
案例 華為的業(yè)財(cái)融合預(yù)算管理框架。
預(yù)算白皮書，預(yù)算基準(zhǔn)數(shù)。預(yù)算基線庫(kù)。
經(jīng)營(yíng)預(yù)算，能力預(yù)算和戰(zhàn)略預(yù)算。
案例 某區(qū)域公司年度預(yù)算方案內(nèi)容列表。
年度預(yù)算的基線如何確定？
年度預(yù)算如何體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖？
年度預(yù)算的彈性管理機(jī)制。
年度預(yù)算的定額管理機(jī)制。
如何嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u(píng)審和批準(zhǔn)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和年度預(yù)算？
如何在年度預(yù)算中間用業(yè)務(wù)收入的嚴(yán)謹(jǐn)預(yù)測(cè)來決定總費(fèi)用和分項(xiàng)費(fèi)用。
在年度預(yù)算中間如何通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹盎Q”的機(jī)制實(shí)現(xiàn)降本增效。
第十六部分：年度規(guī)劃和預(yù)算執(zhí)行復(fù)盤和科學(xué)激勵(lì)
復(fù)盤的底層邏輯。
案例 某著名企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效復(fù)盤的日歷。
年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算復(fù)盤5大步驟。
公司的主要部門在年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃和預(yù)算復(fù)盤中的分工和配合。
戰(zhàn)略執(zhí)行復(fù)盤的主要關(guān)注點(diǎn)。
日常經(jīng)營(yíng)復(fù)盤的主要關(guān)注點(diǎn)。
重點(diǎn)工作項(xiàng)目復(fù)盤的流程。
復(fù)盤的載體〝一抱一會(huì)”。
年度經(jīng)營(yíng)復(fù)盤的關(guān)鍵步驟經(jīng)營(yíng)分析會(huì)。
經(jīng)營(yíng)分析會(huì)的4道必答題。
戰(zhàn)略執(zhí)行專項(xiàng)復(fù)盤主題舉例。
同時(shí)監(jiān)控關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和重點(diǎn)戰(zhàn)略項(xiàng)目的模板。
半年或年度經(jīng)營(yíng)復(fù)盤會(huì)議的匯報(bào)模板。
復(fù)盤的滾動(dòng)預(yù)測(cè)方法。
3Gap3list。
復(fù)盤的差距和根因分析。
復(fù)盤的未來行動(dòng)計(jì)劃。
職能部門如何在經(jīng)營(yíng)分析中做差距分析。
案例 某大型國(guó)企的復(fù)盤例會(huì)文化。
經(jīng)營(yíng)分析會(huì)中沒有群策群力的氛圍如何解決？
經(jīng)營(yíng)分析會(huì)中間如何用機(jī)會(huì)來牽引行動(dòng)？
案例 經(jīng)營(yíng)分析會(huì)中的重點(diǎn)業(yè)務(wù)缺口預(yù)測(cè)。
案例 經(jīng)營(yíng)分析會(huì)中面向機(jī)會(huì)的策略行動(dòng)資源部署。
年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行的管理閉環(huán)。
管理閉環(huán)的組織保障
分場(chǎng)景的組織績(jī)效考評(píng)和個(gè)人績(jī)效考評(píng)。
如何對(duì)非業(yè)務(wù)類的關(guān)鍵重點(diǎn)目標(biāo)進(jìn)行考核？
案例 某著名企業(yè)的管理者述職和績(jī)效考評(píng)日歷。
案例 某著名企業(yè)的大區(qū)總經(jīng)理述職考核內(nèi)容。
PBC考評(píng)的5個(gè)等級(jí)分析。
如何用價(jià)值系數(shù)實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的戰(zhàn)略導(dǎo)向？
案例 如何激勵(lì)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)開拓新市場(chǎng)。
案例 華為公司的PBC考評(píng)結(jié)果對(duì)中高層干部的職位影響。

林恩老師的其它課程