管理賦能1——《明定位——管理者角色認知》

  培訓講師：李罡

講師背景：
李罡簡介【專業(yè)資質】PTT企業(yè)講師訓練認證導師國家級認證職業(yè)培訓師國家級認證人力資源管理師國家注冊高級EAP執(zhí)行師九型人格(ENNEAGRAM)培訓師南京亞青會、青奧會志愿者培訓特聘講師【從業(yè)經歷】黑龍江齊梅生物科技股份有限公司，任質量技術 詳細>>

李罡
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管理賦能1——《明定位——管理者角色認知》詳細內容

管理賦能1——《明定位——管理者角色認知》


管理賦能系列課程1：





《明定位——管理者角色認知》


培訓師：李罡

1. 課程背景
從業(yè)務崗位晉升到管理崗位，所扮演的角色、需掌握的技能和工作職責都發(fā)生
了很大變化。由于不能快速實現角色轉變，缺乏對管理的角色認知，導致很多被提
拔到管理崗位的業(yè)務能手、技術骨干不能正確發(fā)揮管理的作用。
對上角色：不能正確領悟上級意圖，不能正確貫徹上級指令，導致向下宣貫走
樣，執(zhí)行不力，讓上級領導不滿意。
對下角色：不能有效發(fā)揮團隊的力量，扮演的更多的是“超級業(yè)務員”、“超級
技術員”的角色，導致自己處處親力親為、心力憔悴、身心疲憊，工作效率低下，
員工意見大。
水平角色：同平行部門的關系僵化，不會主動爭取其他部門的支持與配合，遇
到問題先想著推卸責任，導致在工作中被掣肘，被動不堪，甚至成了同級眼中的“
異端”。
用美國學者勞倫斯·彼得(Laurence
Peter)的話說，他們已經到了“不能勝任的位置”，即到了“彼得高地”。如何讓管理
者能夠正確發(fā)揮管理的作用？本課程將從對上角色、對下角色、水平角色三個維度
說明管理者應該具有的管理認知和行為模式。
二、課程目標
1.
幫助管理者認清自己的角色定位，在管理工作中能夠反思自己的管理行為，從而不斷
改善自己的思維模式、情緒模式、行為模式；
２、清晰對上管理者的角色是上級替身，規(guī)避對上的四個角色誤區(qū)，達到對上做好輔佐
者的角色；
3、清晰對下管理者的五個角色，規(guī)避對下三個角色誤區(qū)，能夠正確發(fā)揮管理與領導的
作用，提升團隊凝聚力；
4、清晰水平管理者的角色是內部客戶，能夠加強與水平部門的溝通協(xié)同，提升跨部
門協(xié)作的效率。
三、授課方式
本課程通過大量的實際管理案例+小組討論+學員分享的方式，促動管理者反思，將理
論與實際相融合。
四、課程對象：企業(yè)新晉管理者、中基層管理干部
五、課程時間：１天（6小時）
六、課程大綱:
導入：《兵臨城下》電影片段帶給管理者的思考
管理模型：組織競爭力模型——管理競爭力模型——人員競爭力模型
管理者多維角色總述
一、對上角色—上級替身責任到
１、管理者要做好“上級替身”
導入：影視劇中“替身“的作用
分擔工作、承擔風險、彌補不足
案例討論：丁經理有哪些做法存在問題？
上級替身角色含義：職務代理人、職責履行者、執(zhí)行者、報告人


２、上級替身四項準則
■ 言行舉動代表公司和上級
■ 言行要體現高層意志
■ 站在經營者的角度考慮問題
■ 保證組織利益最大化的同時實現自身利益最大化
３、對上角色常見誤區(qū)
■ 民意代表
■ 領主
■ 自然人
■ 傳話筒
案例：周麗的做法會產生什么影響？
練習：判斷以下場景是哪種角色誤區(qū)？（4個場景練習題）
二、對下角色——團隊管理扮五角
對下五角色：領導者、管理者、教練、績效伙伴、規(guī)則的制定者與維護者
1、管理者與領導者
■ 管理與領導的定義
小組討論：領導與管理的區(qū)別有哪些？
■ 管理與領導的區(qū)別
案例討論：王經理的“人性化管理“改革為什么會失??？
■ 現代管理五項職能
計劃、組織、人事管理、領導、控制
■ 領導力發(fā)展五層次
案例討論：李經理處在哪個領導層級？
■ 領導力兩個來源
權力性領導力與非權力性領導力
練習：自我領導力分析
2、教練型領導者
■ 兩種管理方式：給答案與取智慧
角色扮演：傳統(tǒng)對話與教練式對話的區(qū)別
　 教練與傳統(tǒng)管理的區(qū)別
■ 教練發(fā)問工具：TFW提問
練習：15個問題類型區(qū)分
3、績效伙伴
■ 績效管理6步程序：明確管理者和下屬要做什么
4、規(guī)則制定者
■ 團隊中“同流合污”小團隊的表現
■ 共創(chuàng)討論：共創(chuàng)團隊共同價值觀
５、對下角色常見誤區(qū)
■ 技術員/業(yè)務員
案例討論：張部長為什么這么累？
技術人才與管理人才的區(qū)別
技術出身管理者的習慣轉變
■ 官僚思想
■ 員工保姆
三、水平角色——內部客戶服務好
１、三類內部客戶關系
■ 內部客戶類型：職能客戶、流程客戶、工序客戶
■ 內部供應鏈：服務流、信息流、物流
　　　２、內部客戶服務意識
　　　　　案例討論：生產部與設備部間的矛盾
練習：結合企業(yè)實際部門間沖突的案例，運用內部客戶分析表進行練習。
　　?。?、水平角色常見誤區(qū)
■ 從上級處領報酬——只對上級負責
■ 僅僅各司其職——本職職責之外不管
■ 習慣于管和被管——缺少橫向協(xié)調的意識
■ 其他部門為我服務是應該的——缺少換位思考
<到此為止>

 

李罡老師的其它課程

管理賦能系列課程9：《塑影響——卓越領導力提升》培訓師：李罡課程背景有些管理者認為只要獲得了職位和頭銜就可以稱之為領導了。但如果缺少領導力，即使獲得了職位和頭銜也未必能夠獲得下屬真心的追隨。領導力的核心是影響力，就是獲得追隨者的能力。領導者要獲得下屬的追隨，就需要提高自身的素質修養(yǎng)、思維認知和領導方法來達成。首先，領導者要領導好自己，才能更好地影響他人。領導

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管理賦能系列課程10：《挖潛能——教練領導力養(yǎng)成》培訓師：李罡一、課程背景在今天這個時代，新生代員工步入職場，管理的環(huán)境在發(fā)生著改變，導致管理者面臨的挑戰(zhàn)越來越大。新生代員工是知識型員工，與以往傳統(tǒng)型員工有很多的不同。他們身上有很多優(yōu)點：學歷較高、知識面較廣、眼界開闊、頭腦聰明、思維靈活，學習力和接受力更強、創(chuàng)新力更強等。同時，他們身上也有一些缺點：自我中心

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管理賦能系列課程11：《派任務——工作委派與授權》　　　　　　　　　　　　　　　培訓師：李罡一、課程背景管理者往往苦于不知道如何分配任務，因此部分管理者只會粗暴的使用命令去要求下屬去工作。殊不知被動的接受，工作的認可和效率必將打折扣，這不是管理者期待的結果。任務委派是解決工作問題，在強調在工作中獲得能力提升的今天，管理者合理的任務分配需要體現在日常的管理工作

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管理賦能系列課程12：《聚人心——團隊建設與管理》培訓師：李罡1.課程背景走上管理崗位后，管理者的角色已經由以前“單人獨干“變成了”帶領團隊集體攻堅“。如果一個管理者不會帶團隊，不懂凝聚人心，那么他的團隊很可能人心渙散，工作落實一團糟。這種情況下，你就不得不疲于為下屬解決問題，有時看到下屬做不好，就要親自上陣，把自己累得身心疲憊，團隊成員卻袖手旁觀。雖然你的

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管理賦能系列課程2：《打破“部門墻”——跨部門溝通與協(xié)作》培訓師：李罡一、課程背景為什么部門之間溝通的變得如此費力？為什么一件事情由一個部門主導，另外的卻在觀望？不主動與其配合和協(xié)作？部門之間為什么如同有厚厚的部門墻存在？如何打通這些部門墻？本課程以問題解決型構建課程模塊，從跨部門溝通與協(xié)作常見“部門墻”問題表象著手，通過分析原因、提出措施，給出提升跨部門溝

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管理賦能系列課程3：《提效能——管理者時間管理》　　　　　　　　　　　　　　　培訓師：李罡1.課程背景時間管理對于管理者來說是一項基本的重要工作技能。管理者每天需要處理的工作事件繁雜，有計劃內需要處理的事件，也有計劃外臨時突發(fā)的工作事件，更有大部分時間需要與不同的人進行溝通協(xié)調的事件。這導致很多管理者每天忙的焦頭爛額、疲于應對、身心憔悴，工作效率不但沒有提升

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管理賦能系列課程4：《管情緒——管理者情商管理》培訓師：李罡一、課程背景：大量的研究數據表明，卓越的管理者往往不是因為擁有高智商而成功，他們成功的秘訣往往是因為擁有高EQ（情緒智能）。管理者的成功=20％的IQ+80的EQ。隨著管理環(huán)境的變化，95、00后新生代員工的增多，職場呈現了四個特征：信息多、變化快、個性化、開放性強。很多持傳統(tǒng)管理思想的管理者困惑：

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管理賦能系列課程5：《定目標——目標管理與計劃》　　　　　　　　　　　　　　　培訓師：李罡一、課程背景現代管理學之父彼得·德魯克說：“組織應以績效管理為中心?！苯M織的戰(zhàn)略目標經過層層分解細化為組織內部各部門、各崗位的工作目標，通過管理者帶領團隊來實現這些目標，以提升組織績效。所以，目標管理與計劃制定是管理者進行績效管理的有效工具。但在很多企業(yè)的實際管理工作中

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管理賦能系列課程6：《解問題——問題分析與解決》培訓師：李罡[pic]一、課程背景問題分析與解決的能力是管理者的一項基本能力，因為管理的價值就是解決問題，確保日常工作能夠正常有序的開展。然爾，有些管理者在實際工作中遇到問題時卻會時常遇到以下問題：1.碰運氣：遇到問題沒有思路，總是想碰運氣，忙于采取行動；2.只治標：采取的措施暫時有效，但問題總是反復發(fā)生，治標

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管理賦能系列課程7：《重培育——部屬帶教與輔導》培訓師：李罡一、課程背景部屬帶教與輔導是管理者的一項重要職責。管理者是通過他人達成目標的人，管理者要善于借助下屬的智慧和發(fā)揮下屬的能力來輔佐自己達成業(yè)務目標。但是，現實的管理中很多管理者都忽略了部屬的帶教培養(yǎng)。主要存在以下問題：■忙于業(yè)務工作，沒有時間輔導培養(yǎng)下屬；■認為自己做的效率更高，不愿意花時間帶教輔導下

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