基于經(jīng)營做人力

【課程提綱】                                                                引言

方法：基于“華為六大經(jīng)營系統(tǒng)”，審視、思考、定位企業(yè)人力資源管理工作。

方法：做好企業(yè)人力資源管理工作的“三個一”——EPP企業(yè)人力資源管理模型

**部分  做好一件事——將企業(yè)（團隊）目標轉(zhuǎn)化為員工的日常行動。

一、“目標清晰”是組織與個人高效產(chǎn)出的前提。

案例：企業(yè)中的“滅火隊員”——讓“PDCA管理循環(huán)”在企業(yè)得以高效應用。

故事&方法：《龜兔賽跑》新解——管理者的**要務是讓下屬清晰地知道“做什么”。

（一）企業(yè)（團隊）目標梳理與呈現(xiàn)

案例&方法：目標管理法（MBO）

工具&方法：用平衡計分卡（BSC）梳理、完善企業(yè)（團隊）目標體系。

工具&方法：明確企業(yè)（團隊）的重點目標——辨析目標輕重緩急的雙矩陣。

方法：用指標、目標值精準企業(yè)（團隊）的重點目標。

方法：指標的六種形式

方法：KPI法、QTQC法、SMART原則

方法：目標值的六大來源

案例&工具：《企業(yè)（團隊）目標匯總表》

（二）企業(yè)（團隊）目標分解

1、方法：目標時間分解與空間分解的先后順序

2、企業(yè)（團隊）目標的時間分解——構(gòu)筑目標推進的“里程碑”。

方法：目標時間分解的操作要訣

3、企業(yè)（團隊）目標的空間分解——千斤重擔人人挑。

案例&工具：企業(yè)（團隊）目標分解矩陣——主責明，分工清，凝智慧，聚合力。

（三）員工績效目標設(shè)定

研討：如何有效設(shè)定員工的工作目標？

方法：員工績效目標設(shè)定之“九定”（定指標（KPI）、定目標值、定權(quán)重、定得分規(guī)則、定考核信息來源、定考核周期、定考核關(guān)系、定指標舉措、定獎懲措施）

研討&方法：下屬不認同上級設(shè)定的目標，怎么辦？

方法：如何設(shè)定職能類工作的績效目標？

案例&工具：《EPP員工績效考核表》(《目標責任書》)

案例&方法：華為、海爾《績效考核表》—基于IBM“PBC模式”的績效目標設(shè)定模式

研討&方法：目標設(shè)定工作如何適應“求變”、“求快”的外部發(fā)展節(jié)奏。

（四）計劃管理

1、工作計劃編制

案例：沒有不合理的目標，只有不給力的計劃。

工具&方法：《EPP目標TO計劃轉(zhuǎn)化表》——目標計劃不分離。

2、工作計劃的空間分解

研討&方法：理順“企業(yè)目標”、“企業(yè)計劃”、“部門目標”、“部門計劃”的關(guān)系。

研討&方法：理順“部門目標”、“部門計劃”、“崗位目標”、“崗位計劃”的關(guān)系。

3、工作計劃的時間分解

案例&工具：《EPP工作計劃時間分解表》

——使員工理清工作，把控節(jié)奏；讓管理者跟進有據(jù)，管控有力。

4、工作計劃落實

方法：讓工作計劃落地的十個關(guān)鍵管控點

第二部分  攏好一批人——基于戰(zhàn)略實現(xiàn)與業(yè)務推動的人才管理。

二、響應戰(zhàn)略、基于業(yè)務，完善組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。

案例&方法：讓組織更高效的組織架構(gòu)設(shè)計“兩大原則”

——1、以客戶為導向；2、向“企業(yè)核心競爭力”傾斜。

研討&方法：為什么跨部門工作難推動，同事間會推諉、扯皮？

——基于業(yè)務流程完善組織架構(gòu)設(shè)計。

研討&方法：防范員工推諉，避免職責睡覺。

案例&方法：調(diào)整干部定位，實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)型。

案例&方法：基于業(yè)務推動的實效授權(quán)法

三、育得出“支撐戰(zhàn)略、推動業(yè)務”的人。

模型：EPP“企業(yè)培訓管理四階段”模型

模型：EPP“企業(yè)培訓管控1 2 3”模型

（一）彌補差距、填補缺口。

研討&方法：用人部門報送的培訓需求計劃是企業(yè)需要的培訓計劃嗎？

案例&方法：確定培訓需求的70-20-10法則（Ⅰ）

案例與方法：“不愿再離職！”——基于職業(yè)發(fā)展與能力提升的員工育成系統(tǒng)。

（二）鏈接業(yè)務，改善組織。

案例&方法：基于業(yè)務改善與問題解決的后備干部培養(yǎng)與內(nèi)部競聘機制

案例&方法：“干中學，學中干”永遠是員工成長的**方式

——確定培訓形式的70-20-10法則（Ⅱ）

研討：看透“帶薪年假”這回事——一切組織行為都是為了改善組織運營。

（三）關(guān)注效果，呈現(xiàn)價值。

研討&方法：如何讓培訓效果落地？

案例&方法：高度重視、善于利用“培訓效果評估”，促進、引導訓后業(yè)績行為。

案例&方法：讓培訓立竿見影產(chǎn)生生產(chǎn)力的實效方法

（四）注重積累，推動發(fā)展。

方法：打造“自成長”、“自發(fā)展”智慧型組織，讓員工在我們的團隊更容易成功。

研討&方法：如何消除團隊中“同樣問題重復出現(xiàn)，同樣錯誤一犯再犯”的現(xiàn)象？

方法：重視知識管理，讓昨日經(jīng)驗為今日、明日用，將個人智慧轉(zhuǎn)化為團隊財富。

案例&方法：AB崗管理辦法、重復性工作模板、標桿業(yè)績行為……

四、用得好“支撐戰(zhàn)略、推動業(yè)務”的人。

案例&方法：管理，應該以人為本，還是以事為本？

案例&方法：把握“以人為本”、“人性化管理”的真諦，莫讓管理打了折扣。

方法：提升管理力度，員工會離職，新人不好招，怎么辦？

案例&方法： EPP“新人事”——讓企業(yè)的“人”與“事”高效鏈接、有機互動。

五、激得活“支撐戰(zhàn)略、推動業(yè)務”的人。

（一）績效管理改善

1、員工績效管理改善

案例&方法：讓員工不再認為考核就是“減分”、“扣錢”。

研討：如何讓員工績效管理落地、開花、結(jié)碩果？

案例&方法：績效管理“四部曲”——員工績效管理四大環(huán)節(jié)的盲點、難點與關(guān)鍵點。

案例&方法：四家企業(yè)考核實踐帶給我們的啟發(fā)

——基于企業(yè)管理成熟度、文化基因成功推行績效管理。

案例&方法：考核數(shù)據(jù)提取“三步走”——績效管理要基于現(xiàn)狀，但更要推動發(fā)展。

案例&方法：某企業(yè)成功推行績效管理的“五步走”策略

案例&工具：員工績效改進實效技術(shù)（1）

——基于“STAR”技術(shù)的《案例素材收集與分析模板》

2、關(guān)注組織效能——為員工打造做事的場域和平臺。

研討&方法：有沒有為了吵架而上班的員工？

          ——組織效能高低是員工績效優(yōu)劣的重要決定條件。

案例&方法：員工績效改進實效技術(shù)（2）

——基于行為工程模型，識別出、應用好“員工績效改進的關(guān)鍵因素”。

工具&方法：EPP組織績效改善與提升平臺

          ——人力資源首先應關(guān)注的是組織效能，其次才是單體員工產(chǎn)出。

（二）薪酬激勵改善

1、激勵，應首先關(guān)注對團隊整體的影響，其次關(guān)注對單體員工的效果。

案例&方法：保護“資產(chǎn)員工”，懲處“負債員工”—擊碎激勵負循環(huán)，構(gòu)建激勵正循環(huán)。

方法&工具：不患寡，患不均——企業(yè)薪資必須實現(xiàn)的“八大公平”（EPP薪酬8E理論）。

2、要關(guān)注員工滿意度，更要提升員工的工作意愿度。

案例&方法：讓“做好工作”成為員工的不二選擇——防止員工“小富即安”。

3、要對歷史的成果做獎勵，更要對未來的創(chuàng)造做激勵。

方法：企業(yè)分錢，是為了掙到更多的錢——EPP三層薪酬模型。

案例&方法：“領(lǐng)導指哪，下屬打哪” ——利用薪酬政策成功引導員工關(guān)鍵業(yè)績行為。

全景案例&方法：股份，不要讓員工“買”，更不要“送”，**是讓員工“掙”。

              ——某企業(yè)高管人員薪酬方案設(shè)計（含“在職分紅激勵”部分）

六、留得住“支撐戰(zhàn)略、推動業(yè)務”的人。

（一）切勿“重招人，輕留人”。

案例：今年招了133人，流失了137人。

工具&方法：“麥凱66” 對部門“留人”工作的啟發(fā)

——不是留不住人，而是留人工作不到位。

（二）完善留人體系，細化留人工作。

研討：留人經(jīng)驗分享

工具&方法：EPP人才保留四維模型

——何時留？ 留什么人？如何留？確實留不住，怎么辦？

第三部分  建好一平臺——構(gòu)筑企業(yè)級人力資源管理的大平臺。

七、扎實人資隊伍自身建設(shè)。

案例：打鐵還需自身硬——某集團企業(yè)人資隊伍建設(shè)的思路與方法。

八、每一位管理者都應成為合格的人力資源經(jīng)理。

案例：人力資源副總裁在集團年度工作會議上的“三鞠躬”

案例：某500強企業(yè)直線經(jīng)理的人力資源功底

研討&方法：如何留住核心骨干人才——“人力資源三支柱”落地的關(guān)鍵。

研討&方法：人力資源管理，應該以“人”為中心，還是以“事”為中心？

——基于“事”的需求、推進與結(jié)果，實施人才的選育用留。

第四部分  以道馭術(shù)——專業(yè)重要，讓專業(yè)落地的思路與方法更重要。

九、順勢而為，不忘本源。

研討&方法：去KPI化、去中介化、迭代等互聯(lián)網(wǎng) 思維與人資管理實踐的融合

研討&方法：KPI 與 OKR

案例&方法：構(gòu)建學習型組織從“扎實讀好一本書”、“上好一次微課”做起。

——如何讓讀書、微課為企業(yè)帶來百倍、千倍的收益？

十、規(guī)避職能思維，切勿制式推動。

研討&方法：把握住企業(yè)人力資源管理的主線。

研討&方法：找準企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵人群。

案例&方法：一份“落掉薪酬管理考核項目”的《人力資源經(jīng)理考核表》

——利用“輕重緩急辨析雙矩陣”，把握人資管理的工作重點與節(jié)奏。

案例&方法：某企業(yè)“留人工程”中的“輪值主席”

         ——構(gòu)建“基于業(yè)務部門問題解決”的人力資源工作模式。

案例&方法：多次為下屬遞交調(diào)薪申請的項目經(jīng)理

——跳出人力看人力，有效化解人力資源管理問題。

案例&方法：萬人企業(yè)的平穩(wěn)調(diào)薪

——基于企業(yè)管理成熟度、文化個性，推動人力資源管理工作。

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