領導力模型構建培訓大綱


企業(yè)中層管理者領導力

模型構建解決方案

【需求背景】

一般企業(yè)進行領導力水平提升的培訓與輔導時，會有兩種比較典型的表現(xiàn)形式，一種是
隨意性，基于對本公司管理者的片面認識進行零散的培訓和輔導；第二種是像早期的華
為公司那樣，非常的系統(tǒng)，會首先建立一整套的管理者任職資格標準，隨后根據(jù)標準設
定相應的培訓課題。兩種方式都會有問題，第一種方式過于簡單且零散，達成的效果不
佳；第二種方式則過于復雜，要先建立各級管理者的任職資格管理體系，本身這就是一
個耗時耗力的成本巨大的事情。既然兩種方式都存在問題，有沒有一種介于兩者之間的
方式呢，既能兼顧到系統(tǒng)，又不至于太復雜呢。后期，華為公司經(jīng)過幾年的管理實踐，
結合相關的理論基礎，逐漸的摸索出既能兼顧系統(tǒng)又不至于太復雜的方法論。以下方案
正是來源于華為公司的管理實踐，并經(jīng)過我們不同企業(yè)的管理實踐，再次優(yōu)化的一種方
式。

根據(jù)以上的介紹，該領導力能力提升輔導，需要先將企業(yè)的領導力模型提煉出來，通過
研討的方式，結合公司的實際情況，提煉出公司不同層級管理者的領導力模型，包括職
責、角色、關鍵業(yè)務活動、關鍵技能等；這一部分的輸出就相當于是先制訂管理者的標
準，而不同層級管理者的標準組合，就是一個系統(tǒng)的管理者晉級的體系；這也是后期系
列領導力提升培訓的基礎。隨后，再根據(jù)模型，設置針對性的課程名錄，通過集中講解
培訓、課后輔導的方式，提升各級管理者的領導力水平。這種方式完全兼顧到系統(tǒng)又能
考慮到時間成本。

以下方案，是針對第一階段，即領導力模型提煉而設計的

【項目整體思路】

建議分為三個時間進行，其中第三個時間可以根據(jù)企業(yè)的實際情況有選擇性的進行

|階段 |內(nèi)容 |目的 |時間 |備注 |
|第一 |訪談 |了解公司文化 |1天 |一天4-5人左|
| | |收集相關資料，包括角色、任務、能力等 | |右 |
| | |建立必要的信任關系，為做好培訓奠定基礎 | | |
|第二 |研討 |老師講解理論和方法以及案例 |2.5天 |兩個白天帶 |
| | |學員研討領導力各要素，包括職責、角色、關鍵 | |一個晚上 |
| | |任務、技能等 | | |
| | |學員呈現(xiàn)并老師點評 | | |
|第三 |輔導 |輔導公司HR人員整理初稿，并提煉成討論稿，最 |1天 |可分為兩個 |
| | |后形成定稿 | |半天進行 |


【基本要求】

1. 參加人員：部門第一負責人

2. 參加人數(shù)：不超過40人，分組，每組不低于8人，每人設置桌牌

3. 物資準備：每組5張大白板紙、若干A4紙、大白板、白板筆、膠帶等

4. 研討方式：老師講解一段，引導小組研討，老師點評，并現(xiàn)場指導輸出初稿

【領導力構建模型】

1.
為了能提煉和構建領導力的各個要素，需要方法論和模型指引，以下洋蔥模型，用于本
次培訓和研討的指導



















[pic]

2.
模型說明：構建領導力的各個要素，基礎是職責，所以該模型的起始從職責開始，并逐
步引導出行使這些職責需要什么樣的角色，承擔這些角色可以輸出怎樣的結果，這些
結果是由怎樣的活動或行為支持，為了能很好的行使這些職責，需要具備哪些技能。
最后，在實踐中實施。

【目標與成果】

通過本次培訓與研討并交流，可以達成以下目標并輸出相應成果。

1. 了解管理的基本內(nèi)容

2. 知道管理在企業(yè)經(jīng)營中的重要作用

3. 學會如何轉(zhuǎn)型

4. 收集相關管理的困惑和難題

5. 知道自身的職責、角色、關鍵業(yè)務活動以及相應的技能

6. 輸出以上要素內(nèi)容的初稿

說明：成果的最終定稿，需要企業(yè)HR人員對培訓結果進行進一步的整理和提煉與討論

【舉例領導力模型輸出】

按照洋蔥模型，舉例某集團公司一線經(jīng)理部分的職責、角色、關鍵活動、技能等

1. 職責（每個層級的職責不一樣，一般會有6-10個主體責任）

?
與上級共同規(guī)劃并制定部門發(fā)展方向，確定部門目標；和員工共同分解部門目標到每個
員工，并設定績效標準和工作執(zhí)行計劃

2. 角色（每個層級角色可設置3-5個不等，每個角色根據(jù)實際情況設置相應權重）

? 目標實現(xiàn)的責任者

3. 該角色描述（需要對每一個角色進行描述，相當于是一個解釋）

?
按照上級制訂的既定方向，與團隊成員一起確定和分解目標并轉(zhuǎn)換成具體的工作任務，
同時帶領團隊成員共同實施以達成目標

4. 該角色需要的關鍵業(yè)務活動（每一個角色會有2-3個關鍵業(yè)務活動）

?
根據(jù)公司規(guī)劃和部署，與上級共同制定部門目標，明確各項工作任務和改進方向；根據(jù)
工作優(yōu)先順序按照內(nèi)部資源，和員工一起討論并合理分配工作任務，指導員工制訂具
體工作計劃和措施；根據(jù)部門目標，結合員工工作任務，指導并推動員工達成

5. 該角色需要的技能（包括專業(yè)知識、專業(yè)技能、勝任素質(zhì)等，每一個角色會有2-
4個技能）

? 理解并領悟戰(zhàn)略的能力、制定與分解并實施目標的能力

【研討與培訓大綱】

1. 理解并認識管理

1. 分享與互動：你做管理的感受是什么？你是如何理解管理工作的？

2. 管理的定義是什么？管理的基本職能有哪些

← 分享彼得.德魯克對管理的理解

3. 幾個管理的問題討論與經(jīng)驗分享

← 找人和辭退員工，哪個要快一點哪個要慢一點

← 新員工入職和轉(zhuǎn)正，為什么要舉行儀式，其意義是什么

← 你認為你最多能管理的直接人數(shù)是多少

← 管理的一致性該如何理解

← 你是如何解決工作中的員工沖突的

4. 管理的層級劃分以及各自行使的不同職能區(qū)分

5. 互動與分享：不同管理者如何分擔以下不同的責任

← 正確的做事

← 做正確的事情

← 把事情做正確

6. 管理首先要解決的是“管”還是“理”

← 管理在企業(yè)中是如何發(fā)揮作用和機制的

7. 管理的基本要素

← 領導力模型與邏輯結構介紹

8. 信息收集：目前遇到的管理問題與挑戰(zhàn)

← 分組呈現(xiàn)與分享

← 講師點評

9. 如何梳理中層管理者的關鍵職責，方法與工具介紹

← 第一次研討：中層管理者的關鍵職責

← 分組呈現(xiàn)與分享

← 講師點評并輸出統(tǒng)一的初稿

2. 認識管理者的角色

10. 互動與交流：那你本人在生活中和工作中都行使了哪些角色

← 你是如何理解角色的

← 角色的概念是什么

← 角色可以決定什么

11. 通用大型集團CEO的成長歷程介紹

← 互動交流：在這些成長階段中，哪個最為艱難？

12. 如何轉(zhuǎn)型為一個成功的管理者

←
互動交流：你目前所從事的工作是管理者的工作還是一個獨立貢獻者的工作

← 管理者和獨立貢獻者有哪些區(qū)別

← 為什么從獨立貢獻者專為管理者，其轉(zhuǎn)型之路非常艱難

← 轉(zhuǎn)型到合格管理者的方法與思路

13. 做為中層管理者，你在上級、平級、下屬中各自的期望角色是什么

← 優(yōu)秀企業(yè)對管理者的七項期望

← 角色管理者大師明茨伯格對管理者角色的理解

← 常用管理者角色的界定

← 舉例：項目經(jīng)理的角色

← 舉例：PDT經(jīng)理的角色

14. 第二次研討：本公司中層管理者的角色有哪些，定義與描述

← 分享與呈現(xiàn)：角色、定義、描述

← 老師點評并現(xiàn)場指導輸出初稿

3. 管理者的關鍵任務和活動的理解

15. 互動：從獨立貢獻者轉(zhuǎn)型到管理者，主要是在哪幾個維度進行轉(zhuǎn)型

← 管理自我和管理他人有什么不同的地方

← 分組研討：交流轉(zhuǎn)型的要素有哪些，整理和討論

← 老師點評：管理自我和管理他人的不同要點

16. 從獨立貢獻者轉(zhuǎn)型到管理者的關鍵行為特點有哪些

← 舉例華為公司管理者的行為特點

← 舉例PDT經(jīng)理的行為特點

17. 第三次研討：本公司中層管理者的關鍵行為特征

← 分組研討并呈現(xiàn)和分享

← 老師點評并指導輸出初稿

4. 管理者的能力認知

18. 關于能力，首先理解能力模型

19. 三種主要的能力劃分

20. 重點認識：冰山模型

← 你認為一個人業(yè)績輸出的關鍵要素是什么

← 如何理解核心勝任素質(zhì)

← 識別勝任素質(zhì)

← 舉例：華為管理者的關鍵勝任素質(zhì)

21. 第四次研討：本公司中層管理者的關鍵能力

← 分組研討，中層管理者需要哪些能力

← 歸類整理：按照知識類、專業(yè)技能類、勝任素質(zhì)進行分類

← 呈現(xiàn)與分享

← 老師點評并指導輸出初稿

5. 如何使能與應用

22. 領導力模型的應用

← 根據(jù)職責提起考核任務

← 根據(jù)關鍵行動檢查工作完成情況

← 根據(jù)關鍵技能提取課程名錄

23. 如何根據(jù)領導力模型使能

← 培訓的課程設置

← 提升領導力的方法

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