《總經(jīng)理財務(wù)管理- 突破績效瓶頸》-2天

《總經(jīng)理財務(wù)管理——突破績效瓶頸》
主講：林少剛
課程背景：
中國經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，原材料、勞動力價格不斷上升，競爭越趨激烈，利潤越來越薄，
如何降本增效，提高企業(yè)競爭力? 如何從企業(yè)內(nèi)部挖潛提升績效?
沒有人可以對抗趨勢，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)已蓬勃發(fā)展，沖擊到大量傳統(tǒng)企業(yè)的生態(tài)環(huán)境，如
何轉(zhuǎn)型?如何進(jìn)行戰(zhàn)略重構(gòu)?如何在進(jìn)行產(chǎn)品服務(wù)和業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的同時，提升戰(zhàn)略執(zhí)行
力?
嚴(yán)格的制度與績效考核本身并不能降低成本，只有現(xiàn)場的員工有意愿去降低成本，
成本才會下降，因此建立能夠調(diào)動員工積極性與創(chuàng)造力用于降本增效的經(jīng)營機(jī)制至關(guān)重
要。我們希望本課程能融合獲得競爭優(yōu)勢的中長期戰(zhàn)略、調(diào)動全體員工積極性和創(chuàng)造力
的經(jīng)營機(jī)制、優(yōu)秀的企業(yè)文化三方面，通過劃分企業(yè)為獨(dú)立核算的小規(guī)模利潤中心、成
本與費(fèi)用中心，調(diào)動員工積極性去主動降本增效，結(jié)合企業(yè)中長期戰(zhàn)略與年度預(yù)算，通
過阿米巴經(jīng)營讓包括成本管控在內(nèi)的各項管理工作變得簡單。


為什么選擇我們？
1、林少剛老師任職華泰保險（營業(yè)額近兩百億）管理層超過9年，
期間踐行阿米巴經(jīng)營超過3年，見證了華泰財險從2013年凈利8億到2015年凈利17億，連
年翻番，林老師精通企業(yè)戰(zhàn)略選擇、組織變革、經(jīng)營機(jī)制創(chuàng)新，尤其對阿米巴經(jīng)營在互
聯(lián)網(wǎng)時代落地的市場化網(wǎng)絡(luò)組織變革具豐富經(jīng)驗，我們的經(jīng)驗是成功實施阿米巴經(jīng)營的
極大保障；
2、林老師在華泰保險的成功實踐，推動他走向幫助更多的企業(yè)突破績效瓶頸，并通過文
德廣運(yùn)發(fā)行、廣州友誼褲都、芮歐百貨、淘庫網(wǎng)絡(luò)、一橋貿(mào)易等咨詢培訓(xùn)案例，引領(lǐng)企
業(yè)創(chuàng)造利潤高峰！
2013至2015年咨詢培訓(xùn)實際案例












課程收益：
提升財務(wù)能力：透徹理解財務(wù)報表要素，深入分析財務(wù)報表。
強(qiáng)化降本增效：建立調(diào)動員工積極性與創(chuàng)造力主動降本增效的經(jīng)營機(jī)制。
加強(qiáng)戰(zhàn)略協(xié)同：建立戰(zhàn)略執(zhí)行平臺，使公司所有資源達(dá)成戰(zhàn)略協(xié)同。
強(qiáng)化預(yù)算抓手：全面深入了解預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析。
突破績效瓶頸：通過戰(zhàn)略協(xié)同、降本增效機(jī)制，突破績效瓶頸。


課程特色：
全程案例教學(xué)，通過講師提問、案例討論分享、講師深度點(diǎn)評，讓學(xué)員在專注思考中潛
移默化轉(zhuǎn)換思維，掌握財務(wù)管理技能。

課程時間：2天 6小時/天
授課對象：總經(jīng)理、企業(yè)中、高層管理人員
授課方式：案例教學(xué) + 案例討論分享+講師深度點(diǎn)評 +
現(xiàn)場咨詢、輔導(dǎo)，互動分享及講師點(diǎn)評時間超過40%

課程大綱：
導(dǎo)言案例：一個董事長的絕筆信
第一講：通過財務(wù)報表透視企業(yè)運(yùn)作
導(dǎo)入：財務(wù)報表蘊(yùn)含企業(yè)的枯榮興衰密碼，無數(shù)數(shù)據(jù)融合，
最終投射到企業(yè)戰(zhàn)略與競爭力。
實際案例：美菱電器
一、總經(jīng)理如何通過財務(wù)管理企業(yè)的運(yùn)作?
1、資金循環(huán)與業(yè)務(wù)循環(huán)的關(guān)系
2、財務(wù)與企業(yè)價值鏈的關(guān)系
二、快速理解企業(yè)的三大報表
三、三大報表與企業(yè)的關(guān)系解讀
1、摸清企業(yè)的底子：資產(chǎn)負(fù)債表
2、畫好企業(yè)的面子：利潤表
3、過好企業(yè)的日子：現(xiàn)金流量表
四、財務(wù)報表的重要項目與經(jīng)營難題
1、貨幣資金：安全與收益
2、應(yīng)收賬款：銷售額與風(fēng)險
3、存貨：無數(shù)企業(yè)的頑疾
4、固定資產(chǎn)：巨大投入該不該
5、資產(chǎn)規(guī)模：企業(yè)做大與固定成本
6、負(fù)債率：財務(wù)杠桿與風(fēng)險
7、產(chǎn)品成本：如何控制
五、通過財務(wù)比率透視企業(yè)經(jīng)營狀況
1、償債能力
2、營運(yùn)能力
3、盈利能力
4、發(fā)展能力
六、通過財務(wù)報表透視企業(yè)戰(zhàn)略與競爭力
1、從企業(yè)收入看企業(yè)戰(zhàn)略與競爭力
2、從成本控制看企業(yè)戰(zhàn)略與競爭力
3、從毛利率看企業(yè)戰(zhàn)略與競爭力
4、從銷售費(fèi)用看企業(yè)戰(zhàn)略與競爭力
5、從管理費(fèi)用看企業(yè)戰(zhàn)略與競爭力

第二講：通過現(xiàn)金流洞悉經(jīng)營質(zhì)量和風(fēng)險
導(dǎo)入：現(xiàn)金為王，蘋果2015年三季度財報現(xiàn)金儲備
竟然為2057億美元，如何平衡現(xiàn)金儲備的安全
與收益？如何做好現(xiàn)金流規(guī)劃及財務(wù)杠桿的
風(fēng)險控制？這攸關(guān)企業(yè)的生死存亡與基業(yè)長青。
一、資金循環(huán)與業(yè)務(wù)循環(huán)的關(guān)系
二、現(xiàn)金流管理的窘境
三、如何管理現(xiàn)金流?
1、現(xiàn)金流管理目標(biāo)
2、建立資金預(yù)算管理制度
3、建立信用管理及應(yīng)收管理制度
4、資金緊張與寬松型企業(yè)價值管理異同
5、穩(wěn)健與激進(jìn)型資金管理風(fēng)格利弊
6、警惕高負(fù)債率，做好財務(wù)杠桿與風(fēng)險平衡
7、新業(yè)務(wù)投資現(xiàn)金流管理

第三講：通過戰(zhàn)略規(guī)劃達(dá)到戰(zhàn)略協(xié)同
導(dǎo)入：沒有戰(zhàn)略的企業(yè)像沒有燈塔的迷航，戰(zhàn)略追求持續(xù)的
競爭優(yōu)勢，但始終為客戶創(chuàng)造最大的價值。
制造業(yè)案例：天寶集團(tuán)：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例：韓都衣舍：快時尚的“三人小組”項目組織
服務(wù)業(yè)案例：卓越教育：傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)+ 二者并存的混合型巴組織
制造業(yè)案例：美菱電器
一、財務(wù)、業(yè)務(wù)、總經(jīng)理的價值認(rèn)知差異
1、小組討論： 財務(wù)、業(yè)務(wù)、總經(jīng)理的價值認(rèn)知差異：
2、小組討論：執(zhí)行戰(zhàn)略的障礙是什么?
二、透析商業(yè)模型
1、業(yè)務(wù)模型包括哪些部分?
2、如何構(gòu)建有效盈利模型?
3、工業(yè)時代與互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式有何異同?
三、企業(yè)中長期戰(zhàn)略如何制定?包括哪些要素?
討論制定中長期戰(zhàn)略，并與企業(yè)實際中長期戰(zhàn)略對比。
1、戰(zhàn)略到底是什么?
2、戰(zhàn)略包括哪些要素?
3、如何制定戰(zhàn)略?
4、如何進(jìn)行戰(zhàn)略管理?
5、如何執(zhí)行戰(zhàn)略：平衡記分卡的應(yīng)用

第四講：建立利潤倍增的經(jīng)營機(jī)制
導(dǎo)入：嚴(yán)格的制度與績效考核本身并不能降低成本，
只有現(xiàn)場的員工有意愿去降低成本，成本才會下降，
因此建立能夠調(diào)動員工積極性與創(chuàng)造力用于降本增
效的經(jīng)營機(jī)制至關(guān)重要。
一、成本分類
1、直接成本、間接成本
2、變動成本、固定成本
3、變動費(fèi)用、固定費(fèi)用
4、歷史成本、標(biāo)準(zhǔn)成本、預(yù)算成本
二、盈虧平衡點(diǎn)與產(chǎn)品定價分析
1、盈虧平衡點(diǎn)計算
2、規(guī)模效益與產(chǎn)品定價分析
三、戰(zhàn)略成本投入與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略矛盾嗎 ？
實際案例：京東商城、格力電器
1. 討論：成本管控是單純削減成本嗎？為什么？
2. 戰(zhàn)略成本投入的目的是什么?
3. 戰(zhàn)略成本投入與企業(yè)中長期戰(zhàn)略的關(guān)系
4. 戰(zhàn)略成本投入與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略不矛盾
4. 建立利潤倍增的經(jīng)營機(jī)制- 責(zé)任中心賦權(quán)經(jīng)營（阿米巴經(jīng)營）
1. 討論：你目前采用的成本管控方法是什么？如何評價？
2、 討論：企業(yè)成本控制的關(guān)鍵在哪里？如何讓員工主動降成本？
3、 調(diào)動每位員工的積極性與創(chuàng)造力是企業(yè)轉(zhuǎn)型的必由之路
4、責(zé)任中心賦權(quán)經(jīng)營模式的目的
5、責(zé)任中心賦權(quán)經(jīng)營模式的本質(zhì)
6、責(zé)任中心賦權(quán)經(jīng)營模式整體構(gòu)造
7、責(zé)任中心賦權(quán)經(jīng)營模式實施步驟
制造業(yè)案例：天寶集團(tuán)：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例：韓都衣舍：快時尚的“三人小組”項目組織
服務(wù)業(yè)案例：卓越教育：傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)+ 二者并存的混合型巴組織
討論落地：第①至第⑦項實施步驟企業(yè)落地
第①步：理念明確，人心所向
第②步：戰(zhàn)略規(guī)劃：組織支持戰(zhàn)略
第③步：組織劃分：將大企業(yè)劃分為小的責(zé)任中心（阿米巴）
第④步：經(jīng)營會計：獨(dú)立核算，實現(xiàn)數(shù)字化經(jīng)營
第⑤步：內(nèi)部交易：傳遞外部市場壓力，人人都是經(jīng)營者
第⑥步：授權(quán)與評價：自主經(jīng)營、循環(huán)改善
第⑦步：晉升激勵：人心所向


第五講：通過預(yù)算管理強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行
導(dǎo)入：戰(zhàn)略的實施至關(guān)重要，成功的戰(zhàn)略實施需要
管理層的強(qiáng)勢推動、溝通、包括平衡記分卡、
全面預(yù)算、績效考核組成的戰(zhàn)略實施工具。
實際案例：美菱電器
一、執(zhí)行戰(zhàn)略遇到的障礙
1、遠(yuǎn)景障礙
2、人員障礙
3、管理障礙
4、資源障礙
二、基于平衡記分卡的全面預(yù)算管理能給企業(yè)帶來什么?
1、承接中長期戰(zhàn)略
2、規(guī)劃短期與長期資源投入
3、戰(zhàn)略績效考核落地
4、成本控制
三、預(yù)算在什么環(huán)境下起作用?
1、有效中長期戰(zhàn)略規(guī)劃
2、合適企業(yè)運(yùn)營單元
3、科學(xué)的績效考核體系
4、高層有力的推動與支持
四、預(yù)算編制、執(zhí)行、控制與調(diào)整
1、預(yù)算組織的建立、職責(zé)與分工
2、預(yù)算指導(dǎo)文件的下達(dá)
3、預(yù)算推動會議及編制培訓(xùn)
4、預(yù)算組織形式
5、預(yù)算編制
6、預(yù)算編制難點(diǎn)分析
7、預(yù)算的執(zhí)行、控制、反饋、調(diào)整、考核

第六講：通過戰(zhàn)略績效考核達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)
導(dǎo)入：績效考核須為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，制定科學(xué)的
考核體系至關(guān)重要。
制造業(yè)案例：天寶集團(tuán)：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例：韓都衣舍：快時尚的“三人小組”項目組織
服務(wù)業(yè)案例：卓越教育：傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)+ 二者并存的混合型巴組織
一、如何確定收入、成本、利潤、投資中心
二、建立基于戰(zhàn)略、預(yù)算、平衡記分卡的績效考核體系
1、總經(jīng)辦績效考核指標(biāo)設(shè)計
2、營銷單元績效考核指標(biāo)設(shè)計
3、生產(chǎn)員工績效考核指標(biāo)設(shè)計
4、采購員工績效考核指標(biāo)設(shè)計
5、研發(fā)員工績效考核指標(biāo)設(shè)計
6、財務(wù)員工績效考核指標(biāo)設(shè)計

第七講：通過財務(wù)分析把握經(jīng)營關(guān)鍵
導(dǎo)入：財務(wù)報表蘊(yùn)含企業(yè)的枯榮興衰密碼，財務(wù)報表
分析就是那把鑰匙，看到企業(yè)的過去、現(xiàn)在、未來，
支持管理層進(jìn)行有效決策，不再迷航。
一、市場及對標(biāo)分析
二、通過財務(wù)分析把握經(jīng)營關(guān)鍵
1、收入分析
2、成本、費(fèi)用分析
3、利潤分析
4、現(xiàn)金流分析
5、績效考核分析
6、企業(yè)行動計劃


總結(jié)、互動、答疑

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2013年實施，三年時間， 凈利從2013年 8億到2015年17億

2015年實施，當(dāng)年費(fèi)用率下降8%

2015年實施，當(dāng)年銷售增長25%，費(fèi)用下降8%，利潤增長32%

2014年實施，18個月后，銷售增長35%，費(fèi)用下降12%，利潤增長58%

2014年實施，一年時間，出口貿(mào)易額上升25%

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