企業(yè)價(jià)值和價(jià)值鏈管理，財(cái)務(wù)計(jì)劃和分析，戰(zhàn)略成本管理培訓(xùn)（財(cái)務(wù)部分）

一、企業(yè)財(cái)務(wù)人員在集團(tuán)的定位

“企業(yè)是一列高速前進(jìn)的列車，每到一站總會(huì)有旅客上上下下，作為財(cái)務(wù)經(jīng)理人，無論你來自哪里，職位高低，背景如何，如果你只是匆匆的過客，而沒有走過較長(zhǎng)一段旅程，沒有體驗(yàn)戈壁大漠，沒有體驗(yàn)風(fēng)霜雨雪，沒有體驗(yàn)艷陽(yáng)高照，是列車遺棄了你，還是你疏離了列車？” 

財(cái)務(wù)經(jīng)理人是列車司機(jī)？列車勤務(wù)員？列車警衛(wèi)？列車搶修工？…不同的定位會(huì)有不同的答案。但無論如何，財(cái)務(wù)經(jīng)理人不能把自己定位為單純的過客。

上圖是IBM在2010年末做的關(guān)于財(cái)務(wù)效率和業(yè)務(wù)洞察力方面的調(diào)查，結(jié)果顯示只有23%的財(cái)務(wù)部門或財(cái)務(wù)經(jīng)理人屬于“價(jià)值整合者”，即具備了基本的價(jià)值管理和戰(zhàn)略管理理念和時(shí)間操作技巧；在整合和轉(zhuǎn)型的路上（對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和價(jià)值管理理解不全面或不清楚，只是具有了一些業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的概念理解）共約44%（訓(xùn)練有素的操作員和能力有限的顧問）；而剩下的33%的財(cái)務(wù)管理者只是扮演“記分員”的角色，根本沒有財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，價(jià)值管理，戰(zhàn)略管理，變化管理等理念和操作經(jīng)驗(yàn)，只是每天機(jī)械而重復(fù)地做“賬房先生”。

    這個(gè)結(jié)果并不令人感到意外，“溫水煮青蛙”的故事很好地詮釋了大多數(shù)企業(yè)不能主動(dòng)去適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化，尤其是當(dāng)業(yè)務(wù)趨于穩(wěn)定但缺乏突破，或者公司治理結(jié)構(gòu)尚不完善，公司沒有引入價(jià)值管理和戰(zhàn)略管理理念的情況下，財(cái)務(wù)經(jīng)理人又沒有發(fā)揮職業(yè)領(lǐng)軍人的應(yīng)有作用，企業(yè)怎么可能有突破？也談不上財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型和價(jià)值管理。

企業(yè)中的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，財(cái)務(wù)主管和財(cái)務(wù)人員，應(yīng)該從更高的站位和更廣闊的視野來審視自身，而不是把眼光局限于記賬和控制。財(cái)務(wù)職能的主要活動(dòng)涉及三個(gè)領(lǐng)域：

二、培訓(xùn)價(jià)值

**本次培訓(xùn)，系統(tǒng)地介紹當(dāng)今新的、增值型的財(cái)務(wù)管理技術(shù)

（一）財(cái)務(wù)人員如何實(shí)現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型，成為優(yōu)秀的業(yè)務(wù)和管理驅(qū)動(dòng)型人才？如何培養(yǎng)高素質(zhì)的財(cái)務(wù)專業(yè)團(tuán)隊(duì)？

u 基于價(jià)值的管理

解讀價(jià)值管理的理念，介紹價(jià)值管理的兩大核心指標(biāo)——自由現(xiàn)金流量和經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，介紹價(jià)值工程的實(shí)施方法，使學(xué)員對(duì)基于價(jià)值的管理有一個(gè)深入全面的理解。

u 基于戰(zhàn)略的管理

       公司的整體戰(zhàn)略是指導(dǎo)方向，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略服從于公司的戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)、行業(yè)特點(diǎn)、產(chǎn)品或服務(wù)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)模式、內(nèi)外部?jī)r(jià)值鏈各自的訴求，制定適合公司自身的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

u 基于資源的管理

財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型突破對(duì)傳統(tǒng)資源的理解，深化認(rèn)識(shí)價(jià)值管理的精髓是高效整合和利用各種有形和無形的資源，促進(jìn)企業(yè)價(jià)值大化。

u 基于變化的管理

“窮則變，變則通，通則久”，這是古訓(xùn)，財(cái)務(wù)管理也不例外，但對(duì)變化的規(guī)劃和管理，主動(dòng)去運(yùn)用先進(jìn)財(cái)務(wù)管理方法引導(dǎo)變化、適應(yīng)變化重要。不僅要在會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)管理、審計(jì)監(jiān)督、計(jì)劃管理、專業(yè)人士這些原有的角色上與時(shí)俱進(jìn)，財(cái)務(wù)管理人員還必須使自己具備承擔(dān)董事、戰(zhàn)略家、全局管理者、變革管理者、資源管理者、信息管理者、公共關(guān)系管理者、質(zhì)量管理者等角色的專業(yè)能力和素質(zhì)。

對(duì)于財(cái)務(wù)專業(yè)人員，成為管理者并不是他們唯一的選擇，大多數(shù)人會(huì)成為專業(yè)人士，成為業(yè)務(wù)部門的Finance Partner（財(cái)務(wù)伙伴）。課程詳細(xì)介紹了國(guó)內(nèi)外知名公司的財(cái)務(wù)專業(yè)序列，包括：子序列設(shè)置、層級(jí)設(shè)置，每個(gè)子序列中每一個(gè)層級(jí)關(guān)鍵的職責(zé)、知識(shí)技能、在團(tuán)隊(duì)中的貢獻(xiàn)和影響力、對(duì)內(nèi)部客戶的影響。**建立財(cái)務(wù)專業(yè)序列，將拓寬財(cái)務(wù)專業(yè)人員的發(fā)展空間，建立“小管理、大專業(yè)”的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型奠定根本的基礎(chǔ)。

（二）由單純成本控制向戰(zhàn)略性成本管理與控制轉(zhuǎn)型

成本管理是企業(yè)為客戶創(chuàng)造價(jià)值的基礎(chǔ)，是企業(yè)獲取市場(chǎng)地位和建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本手段之一。沒有成本競(jìng)爭(zhēng)力，就沒有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。然而，財(cái)務(wù)管理中那些用來提高利潤(rùn)的傳統(tǒng)工具卻越來越被視為過時(shí)，管理者們需要掌握和運(yùn)用一套正確的、強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略重點(diǎn)的新工具，一套用于降低成本、增加收入和業(yè)務(wù)定位的、不同的成本管理工具。

現(xiàn)代成本管理的精髓是：把錢花在刀刃上——不是不花錢，而是不在不該花錢的地方花錢?！稇?zhàn)略性成本管理與控制》是一門教你如何識(shí)別企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的那些“刀刃”的課程。**對(duì)8個(gè)不同行業(yè)的精彩案例的解讀和分析，系統(tǒng)地介紹一套以提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力從而創(chuàng)造股東價(jià)值為目的的現(xiàn)代成本管理技術(shù)：價(jià)值鏈分析、作業(yè)成本核算、作業(yè)管理、戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析、生命周期成本核算、目標(biāo)成本法、作業(yè)預(yù)算法、客戶盈利性分析、作業(yè)定價(jià)法。

**課程的學(xué)習(xí)，企業(yè)管理者們將收獲：

n 成本降低不是一個(gè)因變量——它是提高成本透明度、提高價(jià)值鏈流動(dòng)性、流程與作業(yè)活動(dòng)優(yōu)化、提高生產(chǎn)能力利用率、產(chǎn)品優(yōu)化、改變客戶行為以達(dá)到雙贏等一系列管理行為促成的結(jié)果。

n 發(fā)現(xiàn)身邊那些熟視無睹的成本黑洞——幾乎所有的企業(yè)都有30%以上的成本降低空間。

（三）實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)財(cái)務(wù)分析向戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析轉(zhuǎn)型，加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)警和業(yè)務(wù)決策能力

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)分析能解決企業(yè)預(yù)測(cè)和管理一部分問題，在較原始和低水平的起點(diǎn)上能夠滿足企業(yè)對(duì)簡(jiǎn)單信息的獲取。國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)缺乏高水平的財(cái)務(wù)分析和計(jì)劃人員（FP&A），或者說沒有足夠的能力去開發(fā)和應(yīng)用財(cái)務(wù)決策體系，把龐大的數(shù)據(jù)庫(kù)以精煉的手段反映到財(cái)務(wù)分析應(yīng)用中。

本課程圍繞目前國(guó)際流行的價(jià)值管理分析方法和佳實(shí)踐，結(jié)合集團(tuán)的具體行業(yè)和發(fā)展方向重點(diǎn)分解生命周期分析理論，杠桿分析技術(shù)，敏感性分析技術(shù)，哈佛財(cái)務(wù)分析模型，杜邦分析體系，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略鐘模型，雷達(dá)圖分析方法等戰(zhàn)略和價(jià)值分析工具。**學(xué)習(xí)拓寬公司財(cái)務(wù)分析的眼界，提升公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理和價(jià)值管理。

三、適合培訓(xùn)對(duì)象

    首席財(cái)務(wù)官，財(cái)務(wù)總監(jiān)，戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)，經(jīng)營(yíng)管理總監(jiān)，投資者關(guān)系管理，董事會(huì)秘書，審計(jì)總監(jiān)，財(cái)務(wù)分析和計(jì)劃總監(jiān)，財(cái)務(wù)經(jīng)理，財(cái)務(wù)分析師，財(cái)務(wù)主管等

四、課程大綱（3-4天）

（一）從財(cái)務(wù)到管理的轉(zhuǎn)型－基于價(jià)值管理和業(yè)務(wù)導(dǎo)向的決策支持

【全面認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)】理解財(cái)務(wù)在企業(yè)中的作用

n 現(xiàn)代企業(yè)管理架構(gòu)和戰(zhàn)略

n 具備一些重要財(cái)務(wù)理念和思想

n 公司業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)是“合作伙伴關(guān)系”

n 業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的共同目標(biāo)——實(shí)現(xiàn)企業(yè)商業(yè)價(jià)值

n 實(shí)現(xiàn)二者溝通的商業(yè)語言——財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)

【財(cái)務(wù)定位】現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)定位

n 理論定位：現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理是資源管理 

n 目標(biāo)定位：建立以財(cái)務(wù)管理（非財(cái)務(wù)部門管理）為核心的企業(yè)管理體系，大限度提升企業(yè)價(jià)值 

n 功能定位：創(chuàng)造價(jià)值＋支持價(jià)值＋保持價(jià)值 

n 模式定位 

n 體系定位：經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)體系＋出資人財(cái)務(wù)體系 

n 角色定位：管家＋戰(zhàn)略家 

【財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型】亡羊補(bǔ)牢不可取，未雨綢繆才是真

n 財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型

﹣ 轉(zhuǎn)型的必要性

﹣ 轉(zhuǎn)型的遠(yuǎn)景：宗旨、職責(zé)、藍(lán)圖

﹣ 態(tài)度決定一切

n 財(cái)務(wù)管理體系

﹣ 財(cái)務(wù)管理體系的成功要素

﹣ 基于價(jià)值的管理

﹣ 矩陣式財(cái)務(wù)管理模式

﹣ 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)/管理會(huì)計(jì)一體化核算

n 控制與效率的平衡

﹣ 優(yōu)化結(jié)算流程

﹣ 簡(jiǎn)化財(cái)務(wù)制度

﹣ 資金集中管理

n 優(yōu)化會(huì)計(jì)核算

﹣ 管理和控制營(yíng)運(yùn)信息

﹣ 財(cái)務(wù)信息與營(yíng)運(yùn)信息的集成

﹣ 如何設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)核算方案

﹣ 為企業(yè)信息化建設(shè)承擔(dān)起終的責(zé)任

n 決策支持和增值

﹣ 要真正的經(jīng)營(yíng)分析而不是業(yè)績(jī)報(bào)告

﹣ 經(jīng)營(yíng)分析：尋找財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)背后的業(yè)務(wù)動(dòng)因

﹣ 經(jīng)營(yíng)分析和決策支持需要的復(fù)合型人才

﹣ 業(yè)務(wù)分析師的成長(zhǎng)途徑和專業(yè)水準(zhǔn)

【現(xiàn)代企業(yè)追求的財(cái)務(wù)目標(biāo)】公司戰(zhàn)略和重要財(cái)務(wù)理念

n 公司戰(zhàn)略目標(biāo)與財(cái)務(wù)管理

- 企業(yè)三個(gè)關(guān)鍵要素和一個(gè)成功邏輯

- 公司戰(zhàn)略和資源佳利用

- 企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理全圖和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

- 新財(cái)務(wù)模式及對(duì)業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)

- 企業(yè)財(cái)務(wù)透視

- 公司戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

- 如何用好財(cái)務(wù)戰(zhàn)略鐘模型？

n 新財(cái)務(wù)管理模式及其對(duì)業(yè)務(wù)的影響

- 資源管理和運(yùn)用

- 業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)流程改造

- 財(cái)務(wù)管理的內(nèi)涵和外延

- 公司內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理

- ERP信息化建設(shè)

- 共享服務(wù)中心（Share Service Center）

- 資金集中管理（現(xiàn)金池）

n 財(cái)務(wù)人員必備的重要財(cái)務(wù)理念和值得思考的問題

- 協(xié)調(diào)發(fā)展和可持續(xù)增長(zhǎng)

- 利潤(rùn)＋現(xiàn)金＋價(jià)值＋風(fēng)險(xiǎn)＋成長(zhǎng)

- 資本資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化

- 現(xiàn)金為王

- 資本成本

- 經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）

【新財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)】財(cái)務(wù)體系建設(shè)和優(yōu)化

n 財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)—一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)是怎樣煉成的？

- 人才的生命周期理論

- 團(tuán)隊(duì)職能界定和人員的合理搭配

- 馬斯洛的需求層次理論在團(tuán)隊(duì)中的應(yīng)用

- 木桶理論（短板理論）正確嗎？

- 酒與污水定律和鲇魚效應(yīng)在財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)管理中的應(yīng)用

- 員工培訓(xùn)（財(cái)務(wù)專業(yè)能力和管理技巧）

- 學(xué)習(xí)型組織理念

- 團(tuán)隊(duì)文化 VS 企業(yè)文化

- 財(cái)務(wù)績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

- 有效激勵(lì)和合理的獎(jiǎng)懲機(jī)制

n 財(cái)務(wù)部門能力勝任模型和崗位標(biāo)準(zhǔn)化

- 財(cái)務(wù)部門計(jì)劃與布局

- 財(cái)務(wù)部門會(huì)議與協(xié)調(diào)

- 財(cái)務(wù)部團(tuán)隊(duì)打造

u 優(yōu)秀的財(cái)務(wù)部門應(yīng)該是個(gè)什么樣子？

u 部門使命與目標(biāo)

u 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

u 崗位職責(zé)確定

u 目標(biāo)、任務(wù)、監(jiān)督、指導(dǎo)、評(píng)價(jià)

u 獎(jiǎng)懲

- 能力勝任模型設(shè)計(jì)（從CFO到出納，逐一篩選）

- 財(cái)務(wù)崗位職責(zé)描述

- 其他部門和財(cái)務(wù)的對(duì)接控制點(diǎn)設(shè)計(jì)

- 如何解決職責(zé)不清和崗位交叉的內(nèi)部損耗？

- 財(cái)務(wù)職能設(shè)定及合理的組織結(jié)構(gòu)模式

- 財(cái)務(wù)計(jì)劃和分析職能的重點(diǎn)及變化管理

- 

n 財(cái)務(wù)集約化和信息化建設(shè)—ERP系統(tǒng)和財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（SSC）

- 不借助于現(xiàn)代信息化建設(shè)的流程很難發(fā)揮功效

- ERP系統(tǒng)規(guī)劃

u 前提是什么？（案例分析： Oracle公司 VS Monster Worldwide）

u 只買貴的，不買對(duì)的？

u 誰來牽頭，CIO，COO，還是CFO？

- 共享服務(wù)中心

u 應(yīng)該在什么時(shí)候考慮？

u 那些要素是必不可少的？

u 共享服務(wù)中心的類型和層次選擇？

u 共享服務(wù)中心的職能設(shè)定？

u 建立共享服務(wù)中心的步驟？

n 財(cái)務(wù)決策支持系統(tǒng)

- 財(cái)務(wù)決策系統(tǒng)與ERP信息化系統(tǒng)的關(guān)系

- 財(cái)務(wù)戰(zhàn)機(jī)的核心系統(tǒng)－管理駕駛艙技術(shù)應(yīng)用

- 財(cái)務(wù)決策支持中心（統(tǒng)合群體式，分布式，和職能決策等各種情形）

- 不同類型和不同發(fā)展階段企業(yè)的財(cái)務(wù)決策支持系統(tǒng)的差異

u 資本資產(chǎn)結(jié)構(gòu)決策

u 財(cái)務(wù)分析決策

u 財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)決策

u 財(cái)務(wù)投融資決策

u 成本決策

（二）從成本控制到戰(zhàn)略成本管理

串起企業(yè)核心環(huán)節(jié)，“珍珠”不遺撒－公司價(jià)值鏈

n 珍珠成色不同，大小不一，但缺少哪一顆都不是完整的項(xiàng)鏈

n 企業(yè)生存的秘訣－顧客愿意為企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)支付相應(yīng)的對(duì)價(jià)（價(jià)格）

n 成本小化或產(chǎn)品差異化

n 從價(jià)值增值大化反推成本小化（基于價(jià)值管理的成本控制）

n 企業(yè)外部的價(jià)值鏈難道就不重要嗎？（stakeholders）

n 成本管理價(jià)值鏈

- 企業(yè)外部面臨的不斷變化中的挑戰(zhàn)

l 技術(shù)革新

l 市場(chǎng)供需狀況不斷變化

l 復(fù)雜的供應(yīng)鏈

l 客戶要求的不斷提高

l 資本密集度高

l 應(yīng)對(duì)全球化

- 企業(yè)內(nèi)部“精益成本管理”

【新“全成本”理念】：傳統(tǒng)成本界定的缺陷

n 成本控制不全是可視化的

n 成本控制環(huán)境是可以人為改變的

n WACC（加權(quán)平均資本成本）的精髓是“全成本”

n 必要時(shí)忘掉“會(huì)計(jì)意義上的成本”

n 戰(zhàn)略成本管理核心

﹣ 作業(yè)成本（成本動(dòng)因）

﹣ 變動(dòng)成本和固定成本

﹣ 直接成本和間接成本

﹣ 機(jī)會(huì)成本

﹣ 沉沒成本

﹣ 邊際成本

n 聽說過“成本筑入”的概念嗎？

n 成本管理信息

n 成本管理和成本控制中心

n 戰(zhàn)略成本控制程序

戰(zhàn)略成本管理之方法和實(shí)戰(zhàn)

n 成本預(yù)測(cè)和成本預(yù)算

n 研發(fā)成本，采購(gòu)成本，物流成本

n 本量利分析（盈虧平衡點(diǎn)和保本銷售額怎么定？）

n 責(zé)任成本：分清責(zé)任（利潤(rùn)中心，成本中心）

n 標(biāo)準(zhǔn)成本控制 － 知己知彼，百戰(zhàn)不殆

- 理想標(biāo)準(zhǔn)成本和正常標(biāo)準(zhǔn)成本

- 現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)成本和基本標(biāo)準(zhǔn)成本

n 理論到實(shí)踐的路有多長(zhǎng)？你做好準(zhǔn)備了嗎？

戰(zhàn)略成本管理之分析和控制

n 成本驅(qū)動(dòng)因素的變化

n 成本數(shù)據(jù)源診斷

n 成本差異分析

- 實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本差異

- 實(shí)際成本與預(yù)算成本差異

- 實(shí)際成本與歷史成本差異

n 二因素分析法和三因素分析法

n 基于因素分析法對(duì)的敏感性分析，找出戰(zhàn)略成本

n 基于價(jià)值鏈和成本動(dòng)因的戰(zhàn)略成本控制方法

n 精益成本管理（從邯鄲鋼鐵，豐田汽車，到蘋果公司）

- 精益采購(gòu)

- 精益設(shè)計(jì)

- 精益生產(chǎn)

- 精益物流

- 精益服務(wù)

（三）戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析和風(fēng)險(xiǎn)防控

顛覆傳統(tǒng)：企業(yè)價(jià)值如何界定和體現(xiàn)？

n 公司的價(jià)值管理內(nèi)涵和外延

n 麥肯錫“7S”模型

n 財(cái)務(wù)價(jià)值樹和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略鐘模型

n EVA和WACC方法論

n 托馬斯沃爾瑟的“財(cái)務(wù)房式圖”

n 新財(cái)務(wù)分析圍繞“企業(yè)價(jià)值”展開，突出EVA和可持續(xù)發(fā)展

【以企業(yè)價(jià)值為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)分析】：傳統(tǒng)方法為什么不夠全面和直接？

n 管窺傳統(tǒng)財(cái)務(wù)分析方法及其應(yīng)用

﹣ 企業(yè)償債能力分析

﹣ 企業(yè)管理能力分析

﹣ 企業(yè)盈利能力分析

﹣ 企業(yè)現(xiàn)金流狀況分析

n 傳統(tǒng)分析方法自身的致命缺陷在哪里？

n 以價(jià)值為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析（基于價(jià)值管理和可持續(xù)發(fā)展）

﹣ 財(cái)務(wù)分析的關(guān)注點(diǎn)－影響價(jià)值創(chuàng)造的因素及變量

﹣ 價(jià)值＋戰(zhàn)略＋變化

﹣ “資本-資產(chǎn)-銷售-利潤(rùn)-資本”的形成和演化過程

﹣ 經(jīng)營(yíng)政策和財(cái)務(wù)政策與企業(yè)自我可持續(xù)增長(zhǎng)的關(guān)系

﹣ 自我可持續(xù)增長(zhǎng)率與銷售增長(zhǎng)率之間的關(guān)系

【集團(tuán)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理】核心財(cái)務(wù)分析報(bào)告

n 戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析體系設(shè)計(jì)要考慮什么？獲得什么樣的信息？

- 所在行業(yè)特點(diǎn)（研發(fā)，技術(shù)，產(chǎn)品，原材料供應(yīng)，生產(chǎn)制造，物流等）

- 整體市場(chǎng)預(yù)測(cè)信息

- 競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)（產(chǎn)品替代性，進(jìn)入門檻，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，差異化經(jīng)營(yíng)等）

- 公司業(yè)務(wù)模式（Business Model）

- 公司盈利要素

- 影響價(jià)值創(chuàng)造的因素

n 投資資本回報(bào)率

n 加權(quán)平均資本成本

n 預(yù)期增長(zhǎng)率

n 可持續(xù)增長(zhǎng)率

- 戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析的需求者都是誰？

n 戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析體系設(shè)計(jì)方法和步驟

- 如何設(shè)定戰(zhàn)略分析的主要關(guān)注點(diǎn)？

- 定位：鎖定重要信息的獲得途徑（分析資源獲取的可能性）

- 明確擬分析項(xiàng)目的內(nèi)容和主要期間

- 確定關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)或分析成果

- 設(shè)計(jì)集團(tuán)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析模板（按職能部門，產(chǎn)品，事業(yè)部，地區(qū)，客戶等緯度）

- 財(cái)務(wù)分析模板調(diào)整：根據(jù)影響到財(cái)務(wù)分析的每個(gè)變量的變化

- 根據(jù)不同使用人篩選式提供

- 培訓(xùn)業(yè)務(wù)部門如何使用和反饋定期財(cái)務(wù)分析

- 定向業(yè)務(wù)控制和業(yè)務(wù)分析

【定期和不定期戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析】?jī)r(jià)值財(cái)務(wù)分析的精髓

n 戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析范圍及方法

- 財(cái)務(wù)比率分析（以傳統(tǒng)分析為主）

- 業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)情境分析（行業(yè)、市場(chǎng)、產(chǎn)品、研發(fā)）

- 戰(zhàn)略成本分析

- 比較分析

u 水平分析

u 趨勢(shì)分析

u 垂直分析

- 結(jié)構(gòu)分析（地區(qū)，產(chǎn)品線，銷售模式，上下游，內(nèi)外部，國(guó)際國(guó)內(nèi)等）

- 因素分解分析

u 敏感性分析

u 相關(guān)性分析

u 杠桿分析

u 風(fēng)險(xiǎn)傳導(dǎo)機(jī)制

u 價(jià)值創(chuàng)造及其影響因素

u 如何“管理”EVA和MVA，價(jià)值創(chuàng)造是否存在訣竅？

n 戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析實(shí)踐及運(yùn)用技巧

- 你能讀懂和應(yīng)用財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣嗎？

- 投資回報(bào)率模型應(yīng)用

- 杜邦分析法幫你快速理解公司價(jià)值和潛在價(jià)值

- 敏感性分析在管理中的妙用

- EVA和WACC（加權(quán)平均資本成本）在投資和融資決策中的妙用

- 如何確定近資本資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和股利政策？

- 如何逃出“財(cái)務(wù)困境”的囚籠，自如掌控現(xiàn)金流，促進(jìn)企業(yè)基于價(jià)值管理的良性可持續(xù)增長(zhǎng)率？

你清楚自己的企業(yè)正面臨什么樣的風(fēng)險(xiǎn)嗎？

n 傳統(tǒng)管理觀念：只重視企業(yè)“開源節(jié)流”，核算＋事后控制，有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)但沒有風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和控制手段（兵來將擋，水來土掩）

n 身邊觸目驚心的風(fēng)險(xiǎn)案例，以及我們從這些風(fēng)險(xiǎn)案例中可以吸取什么樣的教訓(xùn)？ 

﹣ 1998年香港百富勤集團(tuán)由于金融市場(chǎng)操作不當(dāng)，風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)而破產(chǎn)

﹣ 2002-2003年全球會(huì)計(jì)丑聞，安然倒閉了，世通倒閉了，安達(dá)信被收編了

﹣ 2004年中航油因違規(guī)操作進(jìn)行原油期貨期權(quán)交易導(dǎo)致巨虧而申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)

﹣ 2004年新疆德隆集團(tuán)由于內(nèi)部管理問題和風(fēng)險(xiǎn)控制不力導(dǎo)致破產(chǎn)

﹣ 2008年法國(guó)興業(yè)銀行由于內(nèi)部控制出現(xiàn)問題，人為原因?qū)е虏僮鳉W洲股指期貨出現(xiàn)巨大損失

﹣ 2008年美國(guó)次貸危機(jī)百年老店雷曼兄弟和貝爾斯登由于片面追求利潤(rùn)忽視了風(fēng)險(xiǎn)管理導(dǎo)致雙雙破產(chǎn)。

﹣ 不斷被曝光的食品安全問題等

n 中國(guó)企業(yè)正企業(yè)面臨怎樣的挑戰(zhàn)？

﹣ 外部環(huán)境艱難

﹣ 經(jīng)濟(jì)不確定性大

﹣ 公司戰(zhàn)略不清晰

﹣ 組織結(jié)構(gòu)松散，業(yè)務(wù)流程紊亂

﹣ 激勵(lì)機(jī)制不健全

﹣ 信息管理技術(shù)落后或不到位

﹣ 員工觀念落后，對(duì)變革準(zhǔn)備不足

n 外部環(huán)境無時(shí)不刻在發(fā)生變化，僅僅有變化管理是不夠的

﹣ 運(yùn)用戰(zhàn)略思維和方法搭建企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，解決業(yè)務(wù)發(fā)展中的問題

案例分享：

（1）不好的內(nèi)控體系可以為企業(yè)帶來什么….

（2）好的內(nèi)控體系可以為企業(yè)帶來什么….

（3）企業(yè)成功的三個(gè)要素VS內(nèi)控成功四步法

公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架

n 什么是全面風(fēng)險(xiǎn)管理？

n 企業(yè)為什么要建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系？（全面風(fēng)險(xiǎn)管理的必要性）

n 設(shè)計(jì)科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理框架

n 公司治理結(jié)構(gòu)，內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理

n 風(fēng)險(xiǎn)宇宙圖及其應(yīng)用

n 企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)種類

n 風(fēng)險(xiǎn)地圖

下午

公司內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和分析

n 企業(yè)全面診斷的必要性

n 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)容易在哪些環(huán)節(jié)出現(xiàn)

n 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)分析

n 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)如何駕馭和管控

n 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法和工具

n 流程管理和優(yōu)化

n 績(jī)效管理和內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系

n 大象和螞蟻的故事告訴了我們什么？

案例分析與小組討論：

n 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理：組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則、設(shè)置方式、風(fēng)險(xiǎn)管理等。

n 管理控制系統(tǒng)建設(shè)：

﹣ 管理控制環(huán)境（1、理解戰(zhàn)略與組織行為2、責(zé)任中心3、轉(zhuǎn)移定價(jià)4、考核和控制所運(yùn)用的資產(chǎn)）

﹣ 管理控制過程（1、戰(zhàn)略規(guī)劃2、預(yù)算編制3、分析財(cái)務(wù)報(bào)告4、績(jī)效考核5、管理層薪酬）

﹣ 管理控制專題（1、差異化戰(zhàn)略控制2、服務(wù)型組織3、跨國(guó)組織4、項(xiàng)目管理控制。

內(nèi)控和操作風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)務(wù)操作（風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，主要控制點(diǎn)，控制的表單和流程）

n 公司風(fēng)險(xiǎn)防范的三道防線

n 構(gòu)建公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系的關(guān)鍵成功要素

n 組織架構(gòu)環(huán)節(jié)

n 發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)節(jié)

n 社會(huì)責(zé)任環(huán)節(jié)

n 人力資源環(huán)節(jié)

n 企業(yè)文化環(huán)節(jié)

n 資金活動(dòng)環(huán)節(jié)

n 采購(gòu)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)

n 銷售業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)

n 業(yè)務(wù)外包環(huán)節(jié)

n 財(cái)務(wù)報(bào)告環(huán)節(jié)

n 全面預(yù)算環(huán)節(jié)內(nèi)部信息傳遞環(huán)節(jié)

n 成本控制和管理環(huán)節(jié)

n 營(yíng)運(yùn)資本管理環(huán)節(jié)（信用管理，應(yīng)收賬款，應(yīng)付賬款，存貨）

n 研發(fā)環(huán)節(jié)

n 供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)

n 售后服務(wù)環(huán)節(jié)

n 信息系統(tǒng)環(huán)節(jié)

n 籌資環(huán)節(jié)

n 并購(gòu)環(huán)節(jié)

分組討論：

n 內(nèi)控部門如何贏得支持？

n 如何說服公司決策層接受內(nèi)控管理方案？

案例分享：

n 某集團(tuán)母子管控模式的設(shè)計(jì)

n 并購(gòu)整合---某集團(tuán)的人力資源盡職調(diào)查

n 某集團(tuán)的文化設(shè)計(jì)的構(gòu)筑邏輯

n 某集團(tuán)是如何將內(nèi)控應(yīng)用到全面預(yù)算管理建設(shè)中

n 某集團(tuán)的內(nèi)控應(yīng)用到資金管理建設(shè)中

n 選擇供應(yīng)商的內(nèi)控矩陣圖

n 如何選擇不同的ERP信息系統(tǒng)

內(nèi)部審計(jì)的作用

n 內(nèi)部審計(jì)的作用無可替代

n 審計(jì)計(jì)劃階段

n 審計(jì)實(shí)施階段

n 審計(jì)報(bào)告階段

n 主要審計(jì)實(shí)務(wù)問題探討

n 塞班斯法案對(duì)內(nèi)控體系和流程的基本要求

常用風(fēng)險(xiǎn)管理模型和風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告

n 風(fēng)險(xiǎn)管理的量化措施及推薦的工具 

- PEST分析模型

- 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估魚刺圖

- 風(fēng)險(xiǎn)矩陣

- 雷達(dá)圖

- Z模型

n 內(nèi)部控制實(shí)務(wù)

- 如何防范常見的舞弊

- 內(nèi)控示例演示

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