制造型項目

《制造型項目》

--單件/小批量項目管理指南

單件/小批量項目管理指南v.2創(chuàng)新性培訓(xùn)技術(shù)法非PMBOK半定制化

注：項目管理體系A(chǔ)PM系列為咨詢師原創(chuàng)版權(quán)課程，咨詢師擁有APM完整的知識產(chǎn)權(quán)，包括本課綱。

未經(jīng)授權(quán)，請勿轉(zhuǎn)載和泄露！

正如制造是20世紀七八十年代企業(yè)競爭的關(guān)鍵領(lǐng)域一樣，產(chǎn)品研發(fā)是20世紀90年代乃至21世紀企業(yè)競爭的主戰(zhàn)場。

—邁克爾?E?麥克格拉斯

在當今這個變幻莫測的時代，企業(yè)所面臨前所未有的挑戰(zhàn)，提醒企業(yè)重視對市場的洞察和預(yù)見，提高組織響應(yīng)的靈活性和團隊的快速執(zhí)行能力。在宏觀和微觀環(huán)境不斷動蕩，無法預(yù)測；層出不窮的黑天鵝事件，顛覆了傳統(tǒng)的認知；影響決策的因素紛繁復(fù)雜，往往超出預(yù)料，難以全面評估；內(nèi)外關(guān)系、組織邊界都日益模糊，無法應(yīng)對。

誠然，市場的變幻莫測、產(chǎn)品的不確定性及快速迭代、競爭的不斷加劇、利潤逐年下降、資源的相對稀缺，無不使得企業(yè)如履薄冰。

與其將注意力投入紛繁復(fù)雜的外部環(huán)境之中，倒不如深入思考組織內(nèi)部的變化和項目目標實現(xiàn)項目經(jīng)理掌控力項目控制力項目預(yù)算超支；產(chǎn)品無法達到預(yù)期利潤率；項目進度延誤；供應(yīng)商跟不上；無法跟上客戶的變化；量產(chǎn)中總是出問題；項目范圍變更頻繁；無法合理利用公司資源；其他兄弟部門不合作；項目計劃不受控；無法給團隊成員應(yīng)得的回報；項目數(shù)據(jù)無法體現(xiàn)現(xiàn)狀；項目優(yōu)先等級不清晰；項目經(jīng)理能力不滿足項目要求；階段評審形同虛設(shè)；高層參與度不夠；項目產(chǎn)生危機；項目交接沒有規(guī)范等；單件/小批量項目管理指南挑戰(zhàn)。未來唯一不變的就是變化，不同的是變化的方向和程度。組織的能力是從靜態(tài)執(zhí)行到動態(tài)響應(yīng)逐步提高的。企業(yè)識別出那些制約和促進企業(yè)發(fā)展的可控因素，有針對性地提高自身的經(jīng)營管理能力。

企業(yè)通過在內(nèi)部實施項目管理的方式來應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境的劇烈變化，保障其運行有效并實現(xiàn)持續(xù)盈利！項目管理可以集中企業(yè)優(yōu)勢資源突破技術(shù)和工藝難題，讓產(chǎn)品符合性更高、周期更短、成本更低，也有利于提升企業(yè)的無形資產(chǎn)，如：商譽、品牌認知度、公共收益、戰(zhàn)略一致性等。

華為的成功無疑為我們樹立研發(fā)型企業(yè)的榜樣，它建設(shè)和發(fā)展研發(fā)能力的經(jīng)驗值得借鑒。

我們不僅需要的是做好現(xiàn)有產(chǎn)品的開發(fā)，我們更應(yīng)該做好創(chuàng)新產(chǎn)品的開發(fā)！

項目管理運行的現(xiàn)實

我們夢想實施項目管理，借此可以實現(xiàn)公司變革，可以讓組織在“效果”和“效率”兩方面提升企業(yè)管理水平。但是在最后的結(jié)果都沒有完全實現(xiàn)推行項目管理的目的，甚至有可能變成危機項目，一般表現(xiàn)在：

問題是什么？

您還在選擇PMBOK指導(dǎo)研發(fā)項目？

項目管理知識體系指南PMBOK是市面上公認的項目管理經(jīng)典之作，但是：

非具體方法論；

針對單個項目，而非項目集、項目組合；

普遍認可，即大多數(shù)時候適用；

良好實踐，即能夠提高成功可能性；

—摘至《項目管理知識體系指南第六版》

五大過程組不等同于項目階段十大知識領(lǐng)域不等于所有主題單件/小批量項目管理指南您可以問以下問題來思考PMBOK對項目管理的指導(dǎo)意義：

PMBOK是標準嗎？

PMBOK有您產(chǎn)品特點和行業(yè)特色嗎？

項目經(jīng)理應(yīng)該策劃項目管理標準還是實施？

PMBOK中有需要遵守的詳細的客戶要求嗎？

高層如何參與到項目中？

項目如何滿足審核要求（怎么和體系結(jié)合）？

您還是使用APQP指導(dǎo)新產(chǎn)品開發(fā)？

項目管理體系模型

項目管理體系A(chǔ)PM從項目策劃(項目準則、約束條件、項目成功標準等)、項目實施(裁剪、工作主題控制、變更、工具/技術(shù)使用等)、項目控制(績效管理、風(fēng)險管控、數(shù)據(jù)管理、沖突管理、知識體系建設(shè)等)等三個維度建立具有制造業(yè)特色的項目管理體系，以3×5×4模式展開項目管理體系，即：

-3—組織維度：根據(jù)產(chǎn)品類型和特點，識別項目類型，建立項單件/小批量項目管理指南目團隊，運用類似產(chǎn)品/過程的知識體系；

-5—階段維度：根據(jù)項目類型特點，確定項目周期(即，項目的起點和終點)，識別周期內(nèi)的時間節(jié)點，劃分項目管理的階段，開發(fā)工作主題，建立階段質(zhì)量門及評價標準；

-4—流程維度：對工作主題進行WBS展開至工作包，確定工作包工作流程以及流程中所使用的工具/技術(shù)，建立工具/技術(shù)使用的步驟。培訓(xùn)工作坊/輔導(dǎo)咨詢講解項目管理體系所涵蓋的內(nèi)容以組織產(chǎn)品為案例，實操項目管理過程優(yōu)化與重構(gòu)組織的產(chǎn)品研發(fā)/全生命周期管理過程

項目管理體系A(chǔ)PM之A6制造型(科研)項目簡介

制造型(科研)項目是一種面向訂單設(shè)計的生產(chǎn)類型，這類型生產(chǎn)一般適用于大型復(fù)雜、定制化要求高的產(chǎn)品，如大型工程設(shè)備、船舶交通、航空航天等裝備制造和工程項目產(chǎn)品，上面所講到的超級工程和大國重器的產(chǎn)品都屬于這類生產(chǎn)模式。

在研發(fā)方面：項目型制造，產(chǎn)品一般都有定制化需求，這就決定了前期研發(fā)設(shè)計的時候可能面臨一個項目一個研發(fā)，一個產(chǎn)品一套研發(fā)數(shù)據(jù)，這增加了研發(fā)管理數(shù)據(jù)量、準確性、高效性的難度。

在物料種類方面：因產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜、定制化要求高，囊括的原材料和零部件種類數(shù)量巨大，且每個產(chǎn)品對應(yīng)的原料、零部件、半成品規(guī)格要求都不太一樣，比起一般制造物料種類成倍增加，管理更困難，要求更高。

在工藝方面：工序復(fù)雜，一般都涉及下料、切割、焊接、沖壓、鍛造、噴涂、烘烤、組裝、測試等多道工序，涉及各種大型機臺如切割機、沖壓機、鍛造機、焊接機等復(fù)雜設(shè)備。生產(chǎn)資源受關(guān)鍵設(shè)備和工序牽制，增加了生產(chǎn)管控難度。另外每個產(chǎn)品要求各異、工藝需求各異，在產(chǎn)品種類、工藝種類、數(shù)據(jù)容量、過程管控都數(shù)量級增加生產(chǎn)管理難度。

在周期方面：生產(chǎn)過程長，一般以月為單位計算。生產(chǎn)一旦開啟，中間牽涉多道工序、多個半成品狀態(tài)、且各個半成品單件/小批量項目管理指南一般具有獨特性要求，其他項目無法復(fù)用。生產(chǎn)計劃一旦形成、中間若有變更，需要同步變更的部門、訂單狀態(tài)、物料調(diào)整、半成品非常多，牽一發(fā)而動全身，整體變動調(diào)整傷筋動骨這也從另一個維度增加了生產(chǎn)過程精度和成本的管控難度。如何減少變更，如何變更快速響應(yīng)，減少過程浪費，也是項目制造的一大難點。

在管理方面：因訂單種類多，都為項目制，每個訂單都不一樣，需要以單個項目的維度進行從研發(fā)設(shè)計、計劃安排、生產(chǎn)開展、配送安裝、售后服務(wù)和成本核算進行全方位管控。與傳統(tǒng)大批量訂單式管控模式要求更高，訂單數(shù)量級更大，核算維度更難。

因項目型制造涉及資源多、牽涉面廣、生產(chǎn)周期長，牽一發(fā)而動全身，以上種種痛點和難點都決定了管理好項目型制造是一件挑戰(zhàn)巨大的事。而如何管理好項目型制造，計劃安排非常重要。計劃是源頭，前期計劃考慮得越全面、考慮得越周到，后期業(yè)務(wù)開展就越順利，訂單變更的情況越少。一份精準高效的計劃，會以需求為出發(fā)，考慮企業(yè)內(nèi)外部資源數(shù)量和協(xié)調(diào)安排，各部門分工協(xié)作，有條不紊地進行。因產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜、定制化要求高，囊括的原材料和零部件種類數(shù)量巨大，且每個產(chǎn)品對應(yīng)的原料、零部件、半成品規(guī)格要求都不太一樣，比起一般制造物料種類成倍增加，管理更困難，要求更高。

培訓(xùn)對象:

企業(yè)中高層管理者；

各級項目管理人員；

項目管理辦公室PMO；

項目管理委員會人員；

企業(yè)設(shè)計/工藝團隊；

非項目管理背景的各級部門主管。

課程收益:

能夠描述項目管理的整體知識椐架；

能夠以管理的語言表單件/小批量項目管理指南述項目管理技術(shù)下的思維邏輯；

能夠以項目的視角重新市視自己的工作；

能夠運用結(jié)構(gòu)化的項目管理工具和技術(shù)，如于系人管理、WBS、網(wǎng)絡(luò)圖等；

?領(lǐng)悟項目管理的思維卓見，踐行顧應(yīng)潮流的管理創(chuàng)新

制造型(科研)項目課程大綱

制造型(科研)項目的痛點

1.各相關(guān)方的關(guān)注點；

2.制造型(科研)項目的特點：顧客需求—開發(fā)過程—高績效量產(chǎn)；

3.制造型(科研)項目中研發(fā)的中心作用；

4.為什么在企業(yè)做項目管理那么難？

第一部分前言--產(chǎn)品生命周期與項目管理

1.產(chǎn)品生命周期模型

制造型(科研)項目產(chǎn)品生命周期模型；

項目管理及經(jīng)營活動；

項目管理特點：臨時性與獨單件/小批量項目管理指南特的產(chǎn)品；

2.項目管理知識體系PMBOK

五大過程組；

十大知識領(lǐng)域；

制造業(yè)使用PMBOK的難點；

3.制造業(yè)的開發(fā)流程

AIAGAPQP；

VDA4.3&VDAMLA；

一些OEM的開發(fā)流程；

4.項目管理與項目管理體系A(chǔ)PM

項目治理與項目管理；

項目生命周期的抉擇；

項目管理類型；

項目管理過程表達—結(jié)構(gòu)化流程；

項目階段抉擇與劃分；

項目主題到工作包；

第二部分項目需求過程--定義項目

1.項目需求過程組織

2.客戶定義及需求來源

外部客戶；

內(nèi)部客戶；

八大客戶需求來源；

客戶需求分類；

3.定義產(chǎn)品需求--定制化模塊之一

為何產(chǎn)品需求一定要明確？

如何識別產(chǎn)品需求；

產(chǎn)品需求具象化—產(chǎn)品畫像；

產(chǎn)品需求類別及等級；

如何解決客戶要求與組織經(jīng)驗之間的差距？

需求的溝通與確定；

4.產(chǎn)單件/小批量項目管理指南品制造可行性分析

產(chǎn)品制造可行性分析內(nèi)容；

產(chǎn)品制造資源需求；

產(chǎn)品技術(shù)報價與商務(wù)報價；

5.項目可行性分析

客戶進度與里程碑；

項目預(yù)成本分析；

項目假設(shè)與收益分析；

項目優(yōu)先級評價—資源傾斜的窗口；

建立項目章程；

6.定義項目階段評審

本階段關(guān)口準則；

實施團隊組成；

7.為什么需要對項目管理過程進行策劃

8.項目管理過程策劃組織

第三部分項目管理過程策劃Plan—建立準則的過程

第一章組織--項目管理高層次的原則

1.項目類型--定制化模塊之二

產(chǎn)品需求與項目類型；

判斷項目類型的維度；

項目類型對項目階段、主題劃分的影響；

2.項目組織

項目組織類型；

選擇項目組織維度；

管理團隊與技術(shù)團隊；

設(shè)計團隊的選擇、技能評價；

核心團隊與擴展團隊；

3.知識工程體系

知識工程體系與項目生命周期；

四大知識工程單件/小批量項目管理指南體系方面；

第二章階段--從萌芽到成熟的過程(研發(fā)流程)--定制化模塊之三

1.項目階段與APQP、VDA4.3&VDA-MLA

PMBOK的項目階段

APQP的產(chǎn)品質(zhì)量策劃進度表；

VDA4.3&VDA-MLA

2.項目階段的組成

節(jié)點與階段

階段-關(guān)口模型；

階段-關(guān)口與階段-里程碑的區(qū)別；

階段劃分的限制條件；

3.項目階段劃分實例

階段劃分需要考慮的要素；

階段劃分實例；

階段劃分注意事項；

第三章流程--干活指南

1.項目管理中有關(guān)于流程的類型

主題/任務(wù)；

工作包；

活動；

工具與程序；

2.主題/任務(wù)→工作包→活動

主題/任務(wù)劃分的方法;

把主題/任務(wù)進行工作結(jié)構(gòu)分解至工作包；

工作包組成要素；

羅列工作包所需活動；

3.主題/任務(wù)劃分案例(因不同的企業(yè)所劃分的主體會不一樣，咨詢師原創(chuàng)內(nèi)容)

與項目質(zhì)量有關(guān)的主題；

與項目成本有單件/小批量項目管理指南關(guān)的主題；

與項目風(fēng)險有關(guān)的主題：

4.每項主題/任務(wù)在制造業(yè)的最佳實踐(以質(zhì)量為案例)--定制化模塊之四

項目整體質(zhì)量控制的目的與實施；

項目階段質(zhì)量控制的目的與實施；

項目中質(zhì)量流程與方法體系；

項目中的產(chǎn)品認可體系；

檢驗策劃與資源準備；

第三部分項目實施過程Do--把機會變成收益、實現(xiàn)相關(guān)方滿意

1.項目實施過程組織

2.項目團隊

項目類型與項目團隊；

項目經(jīng)理資格及能力；

項目團隊：

項目核心團隊及擴展團隊；

團隊成員資格及技能要求；

團隊建設(shè)與沖突管理；

3.項目裁剪

為什么需要對項目內(nèi)容進行裁剪？

項目裁剪的依據(jù)；

項目裁剪與風(fēng)險控制；

4.項目相關(guān)方滿意

什么是項目相關(guān)方？

相關(guān)方有哪些需求？

實現(xiàn)相關(guān)方滿意的條件：

有關(guān)于項目質(zhì)量的控制；

有關(guān)于單件/小批量項目管理指南項目成本的控制；

有關(guān)于項目進度的控制；

有關(guān)于項目風(fēng)險的控制；

5.項目交付過程

項目交付的順序；

工作包交付；

項目階段交付；

項目整體交付；

第三部分項目控制過程Control--降低風(fēng)險、實現(xiàn)目標

1.項目控制過程組織

2.項目優(yōu)先級

項目優(yōu)先級及其維度；

資源負荷及其平衡；

3.項目階段控制評審

項目階段評審的內(nèi)容；

項目階段評審人員；

4.項目成功與否

項目章程與項目成功標準；

項目成功的標準；

實施項目成功驗收；

5.危機項目的管理

危機項目的定義；

危機項目控制的步驟單件/小批量項目管理指南；

6.項目績效管理

項目績效的制定；

項目經(jīng)理績效項目及評價；

項目團隊績效項目及評價；

7.項目能力建設(shè)

項目經(jīng)理能力建設(shè)

項目人員能力建設(shè)

項目管理能力建設(shè)

胡繩老師的其它課程